Да сгрешим и да продължим напред

Всеки един от нас е преди всичко човек и тъй като хората не сме идеални, ние всички имаме пропуски. Неестествено е да нямаме. Когато питат Ричард Брансън (собственик на „Върджин Груп” с над 300 бранда и приходи от 19 милиарда паунда), ако върне времето с 40 г. назад и започне бизнеса отначало, какво би променил, той отговаря, че ще допусне абсолютно същите грешки, защото уроците от тях са го направили „човека, който е днес” и са му донесли успех. Той самият говори за „светата грешка” и колко е важно човек да умее да бърка, дори да се провали, след това да си вземе поука, да се изправи и да продължи.

Но тук има и нещо много по-голямо, което се случва в света днес и то не е свързано с това дали мениджърите имат пропуски или не. Метафорично казано, заради интензитета на бизнеса днес мениджърите управляват с 300 км/ч като пилоти от „Формула 1”. Хората в техните екипи също се движат с 300 км/ч. Това се случва, независимо дали искаме или не. Така докато едни мениджъри все още питат „Кога ще свърши кризата?”, други използват натиска на предизвикателствата, за да се усъвършенстват в движение, за да усвоят най-новите начини на управление, които ще подсигурят не само оцеляването, но и процъфтяването на организациите в годините напред.

Един от най-влиятелните световни експерти по бизнес стратегии Гари Хамел го казва по следния начин: „Проблемът е, че наследеното в днешния мениджмънт е много остаряло. То е измислено преди стотина години и сега има нужда да бъде цялостно преоткрито. Защо? Защото организациите от всякакъв мащаб и вид днес са изправени пред новите предизвикателства, които са отвъд границите на традиционния мениджмънт.”

Тук ще отворим дума за видове коучинг. За да катализират постигането на целите, по-големите организации по света използват не само външни коучове, а развиват и вътрешни коучове – например в BBC има над 80 преки ръководители, сертифицирани като вътрешни коучове.

От формите на коучинг най-познат е индивидуалният. Днес организациите все повече използват за конкретни работни казуси екипен и групов коучинг, при които се стъпва върху опита и мъдростта на екип с обща цел или на група от хора (от различни отдели или от различни компании) с обща тема, но различни индивидуални цели.

За да успеят да се справят с управлението на екипи при интензитета на пазарните промени, все повече мениджъри започват да използват коучинга като мениджърски/лидерски стил - управление не чрез казване, насочване и заповеди, а с въпроси и подкрепяне на служителите сами да намерят най-добрите решения по пътя към целите. Използва се също peer coaching – коучинг между колеги на едно и също йерархично ниво за взаимна подкрепа по пътя към ангажиментите.

В най-развитата си форма коучингът става не само подход на управление, а и начин на мислене, нагласа и работа на всички хора в организацията и така се създава коучинг култура. Водещият световен експерт по коучинг системи в организациите Франк Бресер пише, че това е култура, при която класическото коучинг поведение като активно слушане, ефективни въпроси и даване и получаване на обратна връзка с цел постигане на резултати са вградени в организационния живот. Тогава коучингът не е отделна дейност, а е част от нормалната работа в компанията. В този случай мениджърите не трябва да минават такъв сертификационен курс като професионалните коучове, а просто да интегрират коучинг принципите във всекидневната си работа.

Коучингът не е обучение. В момент, когато мениджмънтът се трансформира навсякъде в света и едва ли ще дойде като готово пакетирано решение, изпълнителните директори имат нужда да се опрат на своята собствена мъдрост – независимо дали искат да решат конкретно предизвикателство или искат да стартират нова инициатива, продукт или услуга, които да им осигурят не само конкурентно предимство, но и да ги вдигнат на ново ниво.
Работа на професионалните коучове е да ги подкрепим в този процес, за да постигнат желаните от тях цели, но без да им даваме каквито и да било съвети, наставления, а да извлечем техните собствени решения и да ги подкрепим да ги реализират.