Конструктивнияt конфликт може да е здравословен

Повечето ръководители смятат, че вземането на решение е единично събитие, осъществяващо се в определен момент от времето. На практика обаче това е процес, изобилстващ от властови игри, политики, лични нюанси и институционална история. Лидерите, които осъзнават това, взимат много по-добри решения от тези, които упорито си въобразяват, че решенията са събития, които контролират единствено те.
Критичното мислене и енергичните дебати неизменно водят до конфликт. Добрата новина е, че благодарение на конфликта нещата се фокусират, позволявайки на лидерите да правят по-информиран избор. Лошата новина е, че погрешният тип конфликт може да изкара процеса на вземане на решения от релси.

Конфликтът бива два вида - когнитивен и афективен
Когнитивният, или съдържателният, конфликт е свързан с актуалната задача. Той включва несъгласия по идеите и допусканията и различаващи се становища за най-добрия начин да се върви напред. Такъв конфликт не само е здравословен, но е и от критично значение за ефективното изследване.
Афективният, или междуличностният, конфликт е емоционален. Той включва личностни търкания, съперничество и противопоставяне на личности, като обикновено подкопава готовността на хората да си сътрудничат, правейки процеса на вземане на решения по-малко ефективен. Не е изненадващо, че това е често срещана характеристика на процесите на застъпничество.

При по-внимателно вглеждане двата вида конфликт лесно могат да се разграничат
Когато член на екипа си спомня “трудните дебати за стратегическите, финансовите и операционните достойнства на тримата кандидати за изкупуване”, говори за когнитивен конфликт. Когато член на екипа коментира “разгорещените спорове, които са се изродили в личностни нападки”, има предвид афективен конфликт. На практика обаче двата типа конфликт трудно могат да се разграничат.
Хората са склонни да приемат всяка критика лично и реагират отбранително
Атмосферата бързо се “зарежда” и дори да се появи висококачествено решение, емоционалните негативни вторични ефекти продължават да се носят във въздуха, затруднявайки членовете на екипа да работят заедно по неговото изпълнение.
Предизвикателството пред лидерите е да засилват когнитивния конфликт, като същевременно поддържат афективния на ниско равнище. Една от техниките е да се установят норми, които превръщат сериозните дебати в правило, а не в изключение.

Друга техника е разговорът да се структурира така, че процесът по самата си природа да насърчава дебатите. Това може да се направи, като хората се разделят на групи с различни и често конкуриращи се отговорности: в една група може да се поиска да разработи предложение, от друга - да генерира алтернативните препоръки. След това групите разменят предложенията и обсъждат различните възможности. Такива техники на практика гарантират високи равнища
на когнитивен конфликт. (таблица “Структуриране на дебатите” очертава два подхода за използване на различни групи с цел стимулиране на творческото мислене.)
Дори да сте структурирали процеса в дух на насърчаване
на когнитивен конфликт, винаги съществува риск той да се превърне в личен. Освен “охлаждането” на дебатите от време на време с “таймаут”, умелите лидери използват редица творчески техники, за да подсилят когнитивните дебати и да минимизират афективния конфликт
Първо, вещите лидери обръщат специално внимание на начина, по който са формулирани въпросите, както и на езика, използван по време на дискусиите. Те изпреварват противоречащите си забележки или въпроси с фрази, които тушират известна част от личните нападки.
Освен това задават основни правила за езика, настоявайки, че членовете на екипа трябва да избягват думи и поведение, които заставят колегите им да се отбраняват.
Второ, лидерите могат да помогнат на хората да отстъпят от предварително изработените си позиции, като разрушават естествените коалиции и разделят задачите на друга база, различаващи се от традиционните отношения на лоялност.
Трето, лидерите могат да извадят хората от утвърдили се с времето модели, при които определящи са личните интереси. Могат например да поискат от членовете на екипа да проучат и аргументират позиция, която не са приемали в първоначалните дискусии.





По същия начин могат да разпределят хората да играят функционални и мениджърски роли
различни от собствената им, например да искат от ръководител по операциите да възприеме гледната точка на маркетинга, или служител с по-нисък статус - да възприеме стратегическото виждане на главния изпълнителен директор.
И накрая, лидерите могат да поискат от участници, вкопчили се в дебатите, да преосмислят ключови факти и допускания и да съберат повече информация. Често хората толкова силно се фокусират върху различията между противоположните позиции, че стигат до задънена улица. Скоро след това започва емоционалният конфликт. Ако поискате от хората да изследват фундаменталните предварителни допускания, това може да намали напрежението и да върне екипа обратно на правия път.

По материали от книгата на Harvard Business Review за “Eкипите, които успяват”. Книгата предоставя на днешните мениджъри информацията, от която се нуждаят, за да бъдат конкурентоспособни в този бързо променящ се свят.

Издателство “Класика и Стил”.
www.klasikastil.com
181 стр., цена 15,00 лв.