Мотивация на младите служители мисията (не)възможна

Спомняте ли си филмите на Том Круз? Сигурно сте обърнали внимание как първият филм започва с относително бавно темпо, а последният филм е така забързан, че отдавна си забравил каква е била целта на повествованието и единствено можеш да примигваш пред все по-гръмотрясните и шумостряскащи ефекти.
Горе-долу подобно развитие наблюдаваме през последните 3-4 години и в България с мотивацията на младите служители. Ако през 2004 г. имахме очаквания и намерения, сега не успяваме да насмогнем да измисляме нови и нови мотивационни похвати, които биха смаяли даже Маслоу или Херцберг.

Как се справят днешните мениджъри с
нарастващата лавина от раздавани социални и други скъпоструващи придобивки към техните служители?
То не са служебни коли и лаптопи, не са безплатни фитнеси и гледане на децата през работно време, та чак до ползване на човек, който да пазарува за домовете на безкрайно заетите български служители.
Какви са резултатите? Някой да е чул за намаляване на ротацията на служителите?

Наскоро провеждах интервю при напускане (“exit interview”) с Мария, 23 г. Ето какво сподели тя:
“Напускам заради стреса, защото имат супервисоки изисквания към мен. Дават ми много трудни задачи и винаги с много кратък срок. Шефът ми е вечно недоволен от мен. Към мен се проявява високомерие.”
Тъй като Мария не е първата напуснала, в компанията вече е изградена система от стимули за мотивиране на служителите (разбирай - задържане на служителите). Мария получава от първия ден талони за храна в близкия ресторант, отстъпка от 30 % при закупуване на дрехи от определен магазин, както и гарантирана премия за Коледа. И за всеки случай, заплатите на всички новопостъпили служители се повишават на 12-тия месец с 10 %.
Въпреки това Мария подаде молба за напускане
на 18-тия месец.
За да разбера проблема, проведох среща с мениджъра на Мария и ето какво ми каза той:
“Нищо не може да направи сама, не разбира какво трябва да работи. На интервюто твърдеше едно, после излезе, че нищо не умее и няма никакви трудови навици. Цял ден я уча на всичко, което знам, обяснявам, коригирам, но полза няма. Всяка свободна минута използва да си бъбри и да си губи времето.”

От отговорите стана ясно, че тези хора говорят на различни езици
Нещо повече, май всички талони за храна са отишли напразно, защото Мария си тръгва въпреки това.
Случаят с Мария едва ли може да се нарече изолиран. Той показва някои от основните слабости при работата с млади служители. Неподготвени от своето академично образование, изведнъж се озовават в динамична работна среда, притиснати от срокове. Младостта и липсата на опит ги карат да се чувстват нащрек. Постъпили с огромни амбиции за растеж в кариерата те мечтаят да се видят съвсем скоро въоръжени с огромна заплата и седнали зад волана на луксозен служебен автомобил да покоряват света на големия бизнес.
Минават 6 месеца, 1 година, а младият служител все още стои на същото място, заплатата се е повишила с 50, 100 лева, а луксозният автомобил си остава част от несбъднатите мечти.
Какво се случва тогава?

И ако от една страна можем да виним вис-шето образование, то какво да посъветваме мениджърите на тази компания?
Няколко са посоките, в които има какво още да се желае от компанията. Първо, трябва да се анализира какво става в главите на мениджъри и служители. Второ, само заплата и социални придобивки не стигат. Трето, никой материален стимул не може да се мери с ефекта от времето, инвестирано в развитие на служителя. И последно, това не може да е отговорност на ЧР мениджъра, а на цялата компания, начело с висшия мениджмънт!
На базата на анализ на проблемите на Мария се явяват следните възможни решения, които могат да са първа стъпка към цялостна програма за управление на човешките ресурси в компанията:

• Тъй като част от проблемите са породени още по време на интервюто за работа, необходимо е да се създадат ясна процедура и правила за селекция и да се проведе обучение по подбор, интервюиране, въвеждане на персонал.
• Очевидно, за да се справя Мария с поставените ? задачи в срок, са нужни две незабавни мерки: обучение за нейния мениджър по целеполагане, делегиране и коучинг, а за нея - обучение по създаване на приоритети и управление на времето.
• Недоволството, което показва мениджърът към Мария вероятно е част от недостатъци във фирмената култура и след анализ сигурно би се повлияло положително от обучение по създаване на приоритети и управление на времето, и съответен тийм билдинг.
• Ако Мария смята, че към нея се отнасят с високомерие, това трябва да е повод за сериозен анализ на фирмената култура, както и на носителите ?. Такъв анализ може да бъде обединен в специализиран тийм билдинг за целия екип и последващо обучение по управление на екип и мотивация за мениджърите на фирмата.

Гореизброените препоръки са по-скоро временни решения, които да се интегрират в програмата за управление на човешките ресурси на компанията. Необходими са спешни мерки в процеса по селекция на кадри, въвеждащото им обучение, менторски програми, цялостна програма за обучение на мениджърите на компанията, както и създаване на мотивационна програма за служителите, но не на базата на хигиенни социални придобивки, а основани на реална програма за кариерно развитие.
В заключение, ако мога да използвам за компанията на Мария аналогията си отпреди, нека следващият път Том Круз по-малко тича и хаби патрони, а да използва ума си - тогава хем ще струва по-малко пари на Холивуд, хем ще задържи повече зрители пред екрана!

За контакти
АРТЪР АДАМС - център за бизнес обучения
тел: 02/ 971 25 84
e-mail: trainings@arthuradams.bg
www.arthuradams.bg