Най-печелившите компании не са тези, ориентирани към печалби

Парадоксът на съвременното корпоративно управление

През май 2015 г. Пеги Юхъл се намира с изключен телефон на самолет на Саутуест Еърлайнс на летището в Чикаго, отправяйки се в командировка към Колумбъс. Самолетът се отделя от гейта и започва да рулира към пистата за излитане. Но неочаквано спира, обръща се и се връща на гейта. Влиза представител на авиокомпанията и помолва Пеги да слезе и да го придружи до офиса, като й казва, че става въпрос за спешна ситуация, свързана със семейството й. Пеги с ужас разбира, че съпругът й се е обадил в  офиса на авиокомпанията за да съобщи, че синът им е претърпял катастрофа и се намира в състояние на кома в болница в Денвър, Колорадо. От авиокомпанията съобщават на Пеги, че могат да променят полета й, така че веднага да замине при сина си, а също и да пренасочат багажа й. При това напълно безплатно. Пеги веднага се възползва от предложението, за да замине при сина си. Седмица по-късно тя получава обаждане от авиокомпанията с питане за здравето на сина й. Уведомява, че за щастие, той е излязъл от комата и успешно се възстановява. 

На фона на негативните истории за ужасяващо клиентско обслужване от други американски авиокомпании, тази история звучи като измислена. Но е напълно реална. Нивото на обслужване и грижа за клиентите на Саутуест Еърлайнс е изключително високо и недостижимо за останалите американски авиокомпании. Някой може да се запита дали наемането на толкова вежливи и грижовни към клиента служители не струва прекалено скъпо на компанията и дали не подкопава печалбите й.  Но е точно обратното - финансовите показатели на тази удивителна авиокомпания са недостижимо високи за конкурентите й. Тя винаги е била на добра печалба, още от първите години на създаването си преди около 40 години и досега. Дори в периодите на кризи като след атентата през 2001, когато много от другите авиокомпании търпят големи загуби и се налага да правят масови уволнения, Саутуест Еърлайснс не бива засегната финансово.    

Друг интересен пример от американския бизнес е веригата хипермаркети за пазаруване на едро Костко. Създадена през 1983 г, тя бързо се разраства и по настоящем е на второ място по оборот сред ритейл веригите в света, непосредствено след Уолмарт. Интересно е обаче, че коефициентът на капитализация на активите (съотношението нетна печалба към активи) при Костко е почти двойно по-голямо от този при Уолмарт. Например през 2015 г. той е 23.21%, а при Уолмарт е 12.01%. Икономическите кризи също не изглежда да се отразяват на Костко, за разлика от конкурентите й.

Парадигмите на традиционното и на съвременното корпоративно управление

Каква е тайната на фантастичните финансови резултати при  споменатите две корпорации? Какво правят те, за да заслужат определението „нечупливи“ (antifragile), коeто дава известният учен  Насим Талеб в книгата си със същото название? Има ли нещо общо между тях в управлението им и какво е то?
Тези и редица други големи компании в САЩ и по света определят облика на съвременното корпоративно управление, което съществено се различава от традиционното, чийто стил и подход се коренят във времето на индустриалната революция. Най-съществената разлика е във фокуса на внимание на мениджмънта. При традиционното управление основната цел е печалбата за акционерите и обикновено решенията са с краткосрочна ориентация и с фиксация върху максимизиране на печалбите. При съвременните успешни корпорации фокусът е върху това как по най-добър и икономичен начин да бъдат предусетени и задоволени потребностите на клиентите. Печалбите се явяват следствие от изпълнението на тази цел. Става въпрос за различни парадигми на мениджмънта, които тръгват от различни отправни точки. Всяка от тези парадигми води след себе си до съществени разлики при вземането на решения по отношение на инвестиции, човешки взаимоотношения, ниво на обслужване и изобщо цялостната фирмена култура.

Двигател на бизнеса при традиционния подход винаги са били маркетинга и умелите техники за продажби. Чрез непрекъснато налагане на нови продукти и брандове често чрез агресивни продажбени стратегии, фирмите са успявали да осигурят  желаните високи печалби.  Този подход обаче все по-малко работи поради простата причина, че клиентите вече формират мненията си не толкова от рекламите и приказките на продажбените агенти, а от мненията на другите потребители. Развитието на социалните мрежи направи възможен този немислим до преди няколко години обрат. Илюстрация за това са думите на изпълнителния директор на верига за черна техника: „Клиентите ни вече знаят всичко за продуктите ни, знаят слабите им места, дори повече от консултантите ни!“ Репутацията на даден бранд вече не се определя от количеството лъскави реклами, а от събраните „лайкове“,  „звездички“ и одобрения  на потребителите му. И никакви реклами и агресивно сваляне на цени не могат да го спасят ако са „лъснали“ нелицеприятни неща за него. 

Грешките на традиционните корпорации

„Парадокс е, че най-печелившите компании в днешно време не са компаниите, ориентирани към печалба“, пише в статия по темата, публикувана във Файнаншъл Таймс*.  Наистина, колкото повече мислят как да спечелят повече пари, толкова повече компаниите се „само-саботират“. Примерите са много – заради страх от поемане на рискове и евентуално намаляване на печалби корпорации като Кодак и Нокия „проспаха“ съществени технологични нововъведения и в крайна сметка фалираха.

Последен пример е ритейл веригата за детски играчки Toys’R us, която не можа навреме да се позиционира във виртуалното пространство и в крайна сметка фалира под натиска на многото новоизникнали онлайн магазини в бранша. Други корпорации като Фолксваген в стремежа си към печалби нарушиха закона (с фалшифициране на данните за емисии на вредни газове)   и това доведе до огромни загуби за тях. Един от големите проблеми е, че следенето основно на финансовите показатели в такива компании, води до промотиране на предимно нарцистични егоцентрични мениджъри, които за да получат премии,  успяват да постигат в краткосрочен план високи финансови резултати, но за сметка на „изцеждане“ на подчинените си чрез манипулативни техники, базирани основно на заплахи или финансови награди – т.н. „морков“ и „тояга“. В дългосрочен план обаче това разрушава морала във фирмите, води до ниска ангажираност и текучество  на персонала, влошено обслужване на клиентите  и срив във финансовите показатели на фирмата  в крайна сметка.   Затова в съвременните корпорации основно се следят не финансовите показатели, а такива свързани с бързината на работа и нивото на клиентското обслужване. В Саутуест Еърлайнс това е общото време, прекарано от самолетите на земята. То зависи от всички – и пилоти, и чек-ин служители, и стюардеси, и чистачи. Всички се стремят да си помагат, за да се поддържа бързината.

Новата формула на успеха

На първо място при корпорациите със съвременно управление е ясното позициониране в полза на клиента, смислената цел към която се стремят и която комуникират на всички – и клиенти, и служители и инвеститори. Непрекъснатото създаване на стойност за клиента по бърз и икономичен начин е  във фокуса на вниманието. За да се случи това, трябва всички, но най-вече хората на „фронт линията“, които директно общуват с клиентите да имат своя глас в компанията и той да бъде слушан. От тях идва основната информация и много от идеите за това, какво би харесал клиента. Прилага се т.н. дизайн мислене – иновативен метод за създаване на нови продукти и услуги на база на емпатично разбиране и предусещане на потребностите на клиентите, включително емоционалните. В много от съвременните компании маркетинговия директор е заменен от директора по клиентски преживявания (customer experience director).

Иновативноста и ориентираноста към клиента обаче не  може да се осъществят от  неангажирани хора, мислещи само за заплати и премии. „От начина, по който се отнасяте със служителите си зависи начинът, по който те ще се отнасят с клиентите ви“, казва известният предприемач Ричард Брансън. Едва ако „обърнем пирамидата“ и се отнасяме с уважение и внимание към служителите, които създават стойността на компанията, можем да очакваме че те ще се фокусират върху потребностите на клиентите. Грижата за хората в компаниите е друг важен елемент в съвременното корпоративно управление. На преден план е виждането, че основната работа на мениджърите е да помагат на нивата под тях да работят по най-добрия начин като създават правилната организационна среда и култура на непрекъснато усъвършенстване и развитие. Затова тези компании влагат значителни средства за развитие на лидерските умения на супервайзорите и мениджърите си, а също на личностните и междуличностните умения на всички служители.   Например всичките над 50 000 служители на Саутуест еърлайнс са обучени в умения по  разрешаване на конфликти и грижа за клиента.

При управлението най-често се прилагат модерни подходи като Аджайл и Лийн. При тях има висока прозрачност и визуализация на задачите и резултатите и силно участие на всеки при вземането на решения и генериране на идеи за подобрение. Има и компании, в които няма мениджъри от традиционния вид, а по-скоро самоуправляващи се екипи. За всеки конкретен проект най-компетентните участват във вземането на решения, при това използват бързи и ефективни техники за вземане на групови решения базирани на установени факти. Това са т.н. системи на управление холакрация или социокрация. Чрез тях се получава максимално ангажиране на интелектуалния и емоционалния капитал на хората, висока иновативност и сътрудничество между тях. Но и при наличие на мениджъри високата прозрачност и въвлеченост на по-ниските нива при вземането на решения и изследване на фактите влияещи на компаниите чрез събиране и анализиране на много данни (т.н. big data), ги предпазва от сериозни грешки, компромиси с етиката  и неразумни рискове. 

Отпадат някои от добре познатите традиционни практики и политики по управление на човешки ресурси като годишните оценки на представянето в работа или бонусни системи базирани на индивидуални резултати поради тяхната неефективност

По-скоро се стъпва на твърди възнаграждения, които растат с развитието на уменията и ако има бонуси, те се базират на общи за цялата компания постигнати цели. Фокусът е върху непрекъснатия диалог и търсене на подобрения, иновативни промени и обратна връзка в реално време. Отношението към хората в компаниите е не като към ресурси, а като към творчески личности с техните емоции и преживявания. Костко, компанията спомената в началото внимателно подбира хората си и им плаща почти двойно спрямо конкурентите в ритейл сектора, отделя средства и за обучението им и им дава отлични здравни застраховки за тях и семействата им. Най-важното е, че се отнася с огромно уважение към всеки един служител. 50% от времето на Джим Синегал - основателя и доскорошен главен изпълнителен директор на Костко е прекарвано в посещения на различните магазини от веригата, в здрависване и разговори с хората на всякакви нива, включително продавачи и склададжии. Мениджърите също са сред хората и всички се чувстват като голямо семейство. Всичкото това внимание и инвестиции в хората възвръща, защото текучеството е минимално и служителите работят ангажирано, с максимална грижа към клиента.

Важна обобщаваща характеристика на компаниите със съвременно корпоративно управление е, че те работят като цялостни взаимосвързани системи, с изключително внимание към взаимоотношенията между звената и хората. Когато нещо не е наред, презумцията не е както в традиционните компании да се търси виновен човек и да се накаже, а напротив – търси се къде във системата,  организацията или взаимоотношенията нещата трябва да се подобрят, защото се знае, че всичко е взаимосвързано. Разбира се, непрекъснатото въвеждане на нови технологии е от съществено значение за успеха. Целта е да се оптимизира работата им като цяло, а не само на отделните  хора, на функционални или географски звена, както обикновено се случва при традиционния начин на управление.

Без съмнение бъдещето е на тези съвременни методи  на управление на корпорациите. Те са  по-трудни за прилагане от „моркова“ и тоягата“ и се правят с  помощта на компетентни консултанти, но подобрението в пъти на финансовите резултати които носят, в крайна сметка ще ги наложи на пазара. В България вече има сдружение с идеална цел (СТООС Нетуърк), което проучва тези съвременни методи и ги популяризира. Да се надяваме, че след време ще може да се направи подобен списък от „ласкави“ компании, опериращи  и на българския пазар.

*Статия „Компаните с цел отвъд печалбата правят повече пари“, в-к Файненшъл Таймс
 

Моля коментирайте