Много компании правят сериозни инвестиции в тяхната конкурентоспособност чрез реклама, маркетингови активности, ценообразуване и предлагане на допълнителни услуги. И през цялото време игнорират едно нещо, което ги прави най–конкурентни – начинът, по който техните хора работят. Факт е, че компаниите трябва да постигнат вътрешно сътрудничество, за да бъдат конкурентни на външния пазар. Мениджърите могат да създадат среда на сътрудничество чрез техните нагласи и подходи към процеса на вземане на решения.
Лекотата, с която лидерите на екип могат да постигнат по-голямо сътрудничество, зависи от тяхната изходна точка. Степента на сътрудничество между индивидите е силно повлияна от корпоративната култура и дори от особеностите на държавата, в която се намират. Двете най-често срещани нагласи на ниво компания и държава са „Индивидуализъм” и „Колективизъм”.
Индивидуализъм
„Индивидуализъм” е нагласата за победа в името на победата. Насърчава се среда, в която фокусът е върху „Аз” и хората вътре в организацията работят в непрекъсната конкуренция помежду си.
- Постиженията при представянето, както и възнаграждението, се базират на индивидуални цели; представянето на екипа като цяло, не се оценява. - Ресурсите на компанията се разпределят на базата на власт. - Лидерите действат така, сякаш защитават територия. - Търговската сила вярва, че «притежава» клиентите. - Проблемите се прикриват, за да се избегне загуба на позиции или статус. - Решенията често се вземат автономно и се поставят по директивен начин.
Компаниите, в които културата се доминира от една държава имат допълнителни предизвикателства пред изграждането на сътрудничеща среда. Съединените Американски Щати, например, са държава номер едно в „Аз” културата. Франция, Белгия и Англия също се смятат за индивидуалистични култури.
Най-често срещаната бариера за промяна на „Аз” нагласата, е преходът към обща визия и цел, която е необходима за създаването на сътрудничество. Споделената визия и цел създава „Ние” в решаването на проблеми и обединява хората в една посока, независимо от техния произход или държава.
Колективизъм
При „Колективизма” като начин на мислене е важно общото разбирателство за постигане на хармония. Фокусът е върху „Ти” и ежедневният начин на работа е кооперативен. Някои азиатски страни са известни с техния колективистичен подход. - Индивидите не могат да измерят своя личен принос. - Ресурсите на компанията се разпределят на базата на традиции. - Лидерите се държат така, сякаш не носят лична отговорност. - Проблемите се прикриват, за да се избегнат конфликти във взаимоотношенията, дори това да е във вреда на бизнес резултатите. - Консенсусът е предпочитан подход към вземането на решения.
Колективизмът често се смята за сътрудничество, но това не е така. Избягването на напрежението във взаимоотношенията води до загуба на важен принос и не зачита достатъчно индивидуалните различия. Колективният начин на мислене трудно може да бъде променен, защото както лидерите така и подчинените не са свикнали да поемат персонален риск. Те имат нужда да бъдат убедени, че тяхната уникална гледна точка е важна за функционирането на екипа и на самия бизнес.
Сътрудничество
Независимо от това каква е организационната култура, начинът, по който лидерите вземат решения, изгражда пътя към установяването на среда на сътрудничество. Мениджърите дават своя личен принос и улесняват индивидуалния принос на членовете на екипа като стандартен начин за правене на бизнес.
Сътрудничеството е едно усилие за постигане на решения, които се издигат над индивидуалните интереси и в същото време уважават индивидуалните различия; фокусът е върху „Нас” и „Ние”. Сътрудничеството съчетава таланти и интегрира различия за постигане на иновативни резултати.
- Индивидуалните цели и възнаграждение се базират на индивидуални и групови цели. - Ресурсите на компанията се рапределят на базата на нужди. - Лидерите действат в унисон с визията, целите и ценностите на компанията. - Търговската сила вярва, че представя едновременно клиентите и компанията. - Проблемите се дискутират открито и активно се отстраняват без обвинения. - В зависимост от ситуацията се използват различни подходи при вземането на решения.
Започнете да вземате решения, използвайки сътрудничещ подход – това е за предпочитане пред оповестяването, че „Организацията ни от днес става сътрудничеща”. Хората просто не вярват на проявата на нови поведения, докато не ги видят последователно демонстрирани във времето. Дори и тогава служителите може да не реагират по очаквания начин; те може да възприемат приноса си по-скоро като товар, а не като възможност.
Вместо използването на един подход към решенията, който е културно обусловен, лидерите сами предизвикват себе си да мислят за своя подход на базата на бизнес нуждите. Те трябва да тестват своя подход в различни ситуации включително бюджетни средства, офис задачи, наемане на хора.
