В доста български фирми разрастването на бизнеса понякога се оказва проблем, който започва да тегли надолу бизнес процесите. Защо се получава така и къде се крият причините разговаряме с Любомир Гетов, собственик на консултантска агенция „Анадър Пойнт Адвайзърс”.
Г-н Гетов, какви са най-често срещаните от Вас организационни спънки в малкия и среден бизнес в България?
- Все по-често ми прави впечатление, че доста компании биват притиснати от пазара, т.е. има по-голямо търсене на техните стоки на конкурентни цени, отколкото те са в състояние да предложат. Липсата на организационни несъвършенства и ниска ефективност, съответно силно влияе на клиентската удовлетвореност. Един от основните казуси е организацията на бизнес процесите – например много голяма част от семейния бизнес в страната, особено малкия и средния, са хелиоцентрични.
Какво означава хелиоцентричен бизнес?
- Това е бизнес структура, която изцяло зависи и се управлява от собственика, който е управителят на бизнеса. За този тип компании е характерна липсата на развита йерархична структура. Решенията на всички нива се вземат от собственика - от инвестиции за десетки или стотици хиляди лева, до това какво кафе ще се пие в офиса и т.н. В тези компании корпоративната култура се формира от корпоративния фолклор, т.е. устни предания от типа “Шефът така каза”, но при какви обстоятелства и кога, това обикновено не се взема предвид. В този тип организации по-голяма тежест имат лоялността към собственика и продължителността на стажа, отколкото качествата на служителя и неговата ефективност.
В този тип организации липсва измеримост на процесите, освен някои основни критерии като оборот за годината или месеца и доколко, образно казано, “стигат парите”. Рядко в такива фирми се разработват реални бюджети и още по-рядко се търсят причините за тяхното неизпълнение. Този тип организация на бизнеса е подходяща за компании, които прохождат или са с малък брой служители. Но в компании с над 50 души, независимо дали има въведено ISO, или не, е много трудно да се измерят бизнес процесите, без да се въведе система от „ключови показатели”, без нейното следене и необходими корекции.
В една организация с голям брой служители и с разнородна дейност на отделите, например производствено предприятие с търговски отдел, логистика и маркетинг, е много трудно да се оцени ефективността на служителите без да се въведат съответните специфични за всеки отдел индикатори и без проследяването им да има история. Въвеждането на такъв тип проследяване на бизнес процесите е много сериозна промяна и обикновено среща силен отпор и саботаж от страна на служителите. Извършването на подобен род изменения без структуриран план на действие и експертиза, в голяма част от случаите са обречени на провал и не постигат своите цели или биват въведени частично, което води дори до още по-ниска ефективност от преди.
Каква е причината за това?
- Причината е, че когато не се направи правилно и цялостно трансфера от един тип структура към друг, а остане някакъв хибриден недовършен вариант, обикновено той събира слабите страни и на двете структури, но в голяма степен липсват силните.
С какво една система, управлявана чрез „ключови показатели”, е по-добра и с какво по-лоша от хелиоцентричната, например?
- Организация, в която са заложени правилните за дадения етап на нейното развитие бизнес процеси и показатели, с които ги измерваме, е много по-устойчива и съответно дава възможност за превенция на негативни тенденции много по-рано от другите типове организации. Тези системи, със съответните мотивационни схеми за служителите, дават възможност за по-справедливо заплащане и съответно перманентна висока мотивация от страна на ефективните служители. Имат по-висока степен на самостоятелност от страна на средния и висш мениджмънт и съответно възможност за собствениците да решават по-стратегически задачи, стига разбира се, да са готови да се откажат да се занимават с микромениджмънт – един от основните проблеми в българските компании. В този тип организации изпъкват служителите, които са полезни за структурата, а не тези, които трупат трудов стаж. Друг интересен момент е много по-добрата възможност да се оценят нови служители в сравнително къс период от време.
Как се внедрява проект за такъв тип корпоративна култура?
- Първо, трябва да се анализират съществуващата среда и нивото на взаимодействие между различните звена. Изследва се и възприятието на служителите за средата, в която работят и нейната ефективност. Резултатите се обсъждат със собствениците и топ мениджмънта и се подготвя план за промяна – въвеждане на измеримост на бизнес процесите чрез „ключови показатели”.
Много е важно да се подготви средата в компанията за подобна промяна, да се обясни защо се прави и че всъщност не е инструмент за контрол, а по-скоро за определяне на критичните точки и тяхното отстраняване като фактор за ниска ефективност.Важно е да се наберат достатъчно история и данни като база, на която да стъпи определянето на стойностите на тези показатели и съответно те да са реални и постижими. Честа грешка е да се поставят стойности на показателите, които са нереалистични или поне служителите, които трябва да ги постигнат, ги смятат за такива.
В крайна сметка, водещо е твърдото желание на собствениците да се тръгне по този трънлив, но и единствен път за бъдещо развитие.
