fbpx Нужни са нови умения за предусещане на променящите се нужди на клиентите | твоят Бизнес - списание за предприемчивите българи

Нужни са нови умения за предусещане на променящите се нужди на клиентите

Петър Горялов, сертифициран коуч по лидерство

Нужни са нови умения за предусещане на променящите се нужди на клиентите

Повече от всякога хората, които ръководят носят голямата отговорност за себе си, за бъдещето на фирмата, за хората, които работят в нея. Правилата на играта се промениха светкавично само за две години и продължават да се създават нови закони на бизнеса. Мениджърите трябва да се учат в движение и в същото време да успяват да надграждат и да създават принадена стойност. За това да си ръководител, собственик на малка или голяма фирма, разговарях с Петър Горялов, който е Изпълнителен директор на първата компания за коучинг в България DreamersDo Ltd.и самият той е НЛП коуч по лидерство за изпълнителни директори. Преди това Петър е натрупал 12 г. мениджърски опит в иновативни проекти и процеси на промяна в IT индустрията.

Г-н Горялов, не е ли изключително трудно днес да си мениджър?

Това, което виждам е, че понякога е изключително трудно дори само да си прочетем и подредим електронната поща, да не говорим за предизвикателствата, които бизнесът среща в България и по света. Днес скоростта на пазарните промени е като на Формула 1. Ако една компания е била пазарен лидер преди 3 г. и дори да продължи със същото темпо, методи и инструменти, и да задържи същите резултати, днес ще е изтласкана на 12-то място. Тази метафора вече се използва често в корпорациите, за да илюстрира скоростта и интензитета на пазарните промени, на които сме свидетели. Въпросът обаче не е дали е трудно или лесно, а какво избираме да направим с това?
Спортистите избират да отидат на Олимпиада, не защото е лесно, а защото е трудно и това ще изкара максимума от тях. Белгийската писта „Спа” е любима на топ пилотите, защото е сред най-трудните в света, тест е за уменията им и извлича най-доброто от тях.

В новата пазарна реалност, едно от най-големите предизвикателства пред изпълнителните директори днес, е как да мобилизират ума, сърцата и духа на хората в екипа така, че да предложат качествено ново ниво на своите продукти и услуги, и да сменят играта в своята индустрия. Забележете как компании като Apple постоянно предлагат на своите потребители все по-иновативни продукти, които не дават просто добавена стойност, а са истинско преживяване. Как Groupon променят пазара в целия свят с идеята за групово пазаруване, което размества цели пластове и отдавна установени правила. Как Facebook променя общуването, свързването между хората, милиони бизнеси в цял свят си правят страници в социалната мрежа и това разбива познатите подходи за общуване и връзка с потребителите. И това са примери не за добавена, а за „изключителна стойност” за клиента. Нещо повече, благодарение на развитието на технологиите бизнесът вече диша, вълнува се и живее с клиентите си 24 ч. в денонощието. Всичко се случва със скорост и близост, която е абсолютно безпрецедентна в историята на човечеството.

Затова, ако има един въпрос с животрептяща важност пред българските мениджъри днес, той не е „Кога ще свърши кризата?”, а „Как да направим качествен скок в начина, по който управляваме своите екипи и организации, за да са в крак със скоростта на новата пазарна реалност?” Това няма общо с това, дали е трудно или лесно на мениджърите в България. Всички те са преживели много през последните години и са натрупали не само много опит, но и мъдрост от предизвикателствата. Някои изпълнителни директори казват, че за последните 2 г. са научили повече, отколкото за последните 10 г. взети заедно. И сега вече назрява моментът всички да направим своята следваща стъпка - да погледнем предизвикателствата и да ги видим с нови очи, за да решим как да продължим и надградим постигнатото досега и да се издигнем на нивото на промяната в света днес. Защото ние в България не живеем в място, отделено от света. Ако има граница, тя е само в ума ни.

Когато става дума за предизвикателства, винаги се сещам за речта на Джон Кенеди по повод изпращането на човек на Луната през 60-те години на миналия век: „Но защо, питат някои на Луната? Защо да изберем това за наша цел?... Избираме да отидем на Луната през това десетилетие (...) не защото е лесно, а защото е трудно. Защото тази цел ще организира и стане мерило за най-доброто от нашите умения и енергия. Защото това предизвикателство е предизвикателство, което ние желаем да приемем, което не искаме да отлагаме и предизвикателство, което възнамеряваме да преодолеем и спечелим.”
Та, накратко, вторият въпрос пред мениджмънта днес е: Кои са предизвикателствата, които не искаме повече да отлагаме? И кои са целите, които възнамеряваме да постигнем?

Кои са важните качества днес за мениджърите?
- В момент, когато анализите не работят, настоящето е различно от това, което е било вчера, майсторството е в това, всеки от нас да развие отношение на детско любопитство от типа „Не знам, но съм любопитен да разбера.” Това означава да сме готови да учим от всичко и от всекиго, включително от себе си във всеки един момент. Не е лесно, но е практика, която всеки може да развие и е в основата на т.нар. учещи се организации – такива, които се усъвършенстват непрекъснато и се движат на ръба на промяната.

Това е свързано с ключовото умение, което ще диференцира не само мениджърите в бъдеще, но и организациите - качеството на слушане. Или както казва един от най-изтъкнатите експерти в мениджмънта, Том Питърс „единствената най-значима стратегическа сила на която и да е организация не е добрият стратегически план, а ангажиментът към стратегическо слушане от страна на всеки член на организацията. Стратегическо слушане на служителите на първа линия, на клиентите и доставчиците.”

Пример за изграждане на системи за слушане са софтуерните компании – ако трябваше да чакат да направят перфектния софтуер, за да го пуснат на пазара, сигурно още нямаше да има дори Word. А те пускат новата версия и създават система, която да улавя (слуша) всички недостатъци много бързо така, че те да бъдат обработени и усъвършенствани в следващата версия. Така те подготвят следващия продукт. Едни от най-находчивите бизнес идеи ми идват като отида при клиентите, задавам им въпроси и слушам, казва и Ричард Брансън, собственик на „Върджин Груп” с над 300 бранда и приходи от 19 милиарда паунда.

Направете малък опит. Още утре отидете при клиент, когото познавате, и го попитайте: „Кое е едното нещо, което, ако подобрим в нашите услуги или продукти, би имало значителен ефект за теб?” И след това слушайте, без да прекъсвате. Не е нужно да сте съгласни с това, което ви казват. Просто забележете кое е новото, което научавате? Кои са новите идеи, които ви идват? Не забравяйте, че този въпрос може да ви отвори цял нов пазар.

Каква е разликата между мениджър на представителство на световна компания и такъв на собствената си фирма?
- Разликата можем да изследваме, ако си отговорим на следните въпроси.
За собственика: „Ако си представите, че изграждате своята компания, така че да стане солидна като корпорация, кои са трите неща, които бихте променили?” Не забравяйте, че „Хюлет Пакард” е тръгнала от двама души от един гараж, а Бил Гейтс, Ричард Брансън и други дори не са завършили университет.
За мениджъра на представителство: „Ако си представите, че сте собственик на компанията, в която управлявате, кои са трите неща, които бихте променили в рамките на своята роля?”

Станаха ли "Генералите" в малките фирми и войници? Трябва ли да се бият на фронтовата линия? Не губят ли повече и не е ли по-добре да мислят стратегия? Как да го постигнат?
- Според мен не става вече въпрос за „генерали” и „войници.” Все повече организации осъзнават, че е необходимо да развият лидери на всяко едно ниво в организацията – хора, които желаят да вложат себе си в постигането на целите на компанията. В настоящата динамика мениджърите просто не могат да се справят със старите методи на командване и контрол от индустриалната ера, защото имат нужда техните хора да вложат и ума, и сърцето и духа си в постигане на все по-предизвикателни цели, нестабилни пазари и при условие да правят повече с по-малко. А това е нещо, което е неподвластно на контрол, а е въпрос на избор. Накратко, в ситуация сме да си зададем въпроса „Ако управляваме милионери, как бихме ги мотивирали?”
При новите условия, в които консултантската компания „Макинзи” твърди, че вече има четири нива на пазарна неизвестност, компаниите са принудени да създават и нови подходи към стратегиите си. Още от началото на кризата все повече изпълнителни директори установяват, че анализите и прогнозите вече не работят. Нужни са нови умения за предусещане на променящите се нужди на клиентите. Нужни са коренно различни умения за намиране на организационната посока, както и нови умения за реализация на целите при несигурност и бързи промени.

Накратко, тъй като магнитутът на предизвикателствата днес за повечето от компаниите е много висок, дори и най-добрият изпълнителен директор не може да се справи сам. Затова в някои организации се сформират напредничави екипи от 5-10-20 души (в зависимост от размера и структурата на компанията) с високо ниво на ангажимент, които целят да уловят променящите се нужди на клиентите, да се справят с незабавните предизвикателства и да предусетят как да направят качествен скок в начина, по който управляват себе си, екипите и организациите и да придобият конкурентно предимство в новата пазарна реалност.

В кризисните години не е ли по-важно един лидер да има познания по икономическите механизми на бизнеса, отколкото да полага усилия да работи с хората във фирмата?
- Познанията по икономическите механизми са изключително важни. Но зад всяка цифра или продукт стои човек. При нормален и спокоен пазар това може да не е от голямо значение. Но при пазар, в който една идея може да преобърне индустрия работата с хората и извличането на максималния им потенциал не е опция. Въпреки, че все още използваме знанието, инструментите и уменията на индустриалната ера, не е трудно да забележим, че вече сме в икономиката на знанието. Затова както технологиите преобразиха бизнеса през последните 20 г., така следващите 20 г. финансовият успех и конкурентоспособност ще зависят от нивото на лидерството, т.е. капацитета ни да управляваме себе си и постигаме резултати чрез хора.
В България мениджмънтът все още има да извърви дълъг път, поради много фактори - у нас бизнесът се разви взривно след 1989 г., липсват силни традиции и школа в бизнес управлението, липсват ключови умения и знания.

Според изследване на INSEAD, направено по поръчка на Shell и Microsoft от 2009 г., България е на последно място и единствената в Европа с оценка F (от fail - провал) по владеенето на умения – базови (като математика, четене), функционални (за мениджъри за човешки ресурси, търговски умения, ЧР и др.) и умения за лидерство и управление на промяната. Според друго изследване – на Бостънската консултантска група от 2009 г., най-ключово за бъдещото развитие и просперитет на компаниите в България е те да развият лидерството и учещата се организация, но подготовката и капацитета за това клони към нула. Та, ако тези умения липсват, това просто означава, че бизнесът у нас е слабо подготвен да се конкурира не само в Европейския съюз, но и в един плосък свят и в икономиката на знанието, в която вече работим.

В този случай можем да изберем да се хванем за главата или да си зададем въпроса „Коя е възможността пред всеки един от нас в рамките на своята роля и организация?” Не трябва да забравяме, че опитът ни е научил на много и винаги можем да се опрем на своята мъдрост. Също така знаейки, че иновациите се случват „на ръба” и че така или иначе мениджмънтът в света е в процес на преоткриване, кое би могло да бъде предизвикателството, което не искаме повече да отлагаме? И кои са целите, които възнамеряваме да постигнем?