Повече от всякога хората, които ръководят носят голямата отговорност за себе си, за бъдещето на фирмата, за хората, които работят в нея. Правилата на играта се промениха светкавично само за две години и продължават да се създават нови закони на бизнеса. Мениджърите трябва да се учат в движение и в същото време да успяват да надграждат и да създават принадена стойност. За това да си ръководител, собственик на малка или голяма фирма, разговарях с Петър Горялов, който е Изпълнителен директор на първата компания за коучинг в България DreamersDo Ltd.и самият той е НЛП коуч по лидерство за изпълнителни директори. Преди това Петър е натрупал 12 г. мениджърски опит в иновативни проекти и процеси на промяна в IT индустрията.
Г-н Горялов, не е ли изключително трудно днес да си мениджър?
Това, което виждам е, че понякога е изключително трудно дори само да си прочетем и подредим електронната поща, да не говорим за предизвикателствата, които бизнесът среща в България и по света. Днес скоростта на пазарните промени е като на Формула 1. Ако една компания е била пазарен лидер преди 3 г. и дори да продължи със същото темпо, методи и инструменти, и да задържи същите резултати, днес ще е изтласкана на 12-то място. Тази метафора вече се използва често в корпорациите, за да илюстрира скоростта и интензитета на пазарните промени, на които сме свидетели. Въпросът обаче не е дали е трудно или лесно, а какво избираме да направим с това? Спортистите избират да отидат на Олимпиада, не защото е лесно, а защото е трудно и това ще изкара максимума от тях. Белгийската писта „Спа” е любима на топ пилотите, защото е сред най-трудните в света, тест е за уменията им и извлича най-доброто от тях.
В новата пазарна реалност, едно от най-големите предизвикателства пред изпълнителните директори днес, е как да мобилизират ума, сърцата и духа на хората в екипа така, че да предложат качествено ново ниво на своите продукти и услуги, и да сменят играта в своята индустрия. Забележете как компании като Apple постоянно предлагат на своите потребители все по-иновативни продукти, които не дават просто добавена стойност, а са истинско преживяване. Как Groupon променят пазара в целия свят с идеята за групово пазаруване, което размества цели пластове и отдавна установени правила. Как Facebook променя общуването, свързването между хората, милиони бизнеси в цял свят си правят страници в социалната мрежа и това разбива познатите подходи за общуване и връзка с потребителите. И това са примери не за добавена, а за „изключителна стойност” за клиента. Нещо повече, благодарение на развитието на технологиите бизнесът вече диша, вълнува се и живее с клиентите си 24 ч. в денонощието. Всичко се случва със скорост и близост, която е абсолютно безпрецедентна в историята на човечеството.
Затова, ако има един въпрос с животрептяща важност пред българските мениджъри днес, той не е „Кога ще свърши кризата?”, а „Как да направим качествен скок в начина, по който управляваме своите екипи и организации, за да са в крак със скоростта на новата пазарна реалност?” Това няма общо с това, дали е трудно или лесно на мениджърите в България. Всички те са преживели много през последните години и са натрупали не само много опит, но и мъдрост от предизвикателствата. Някои изпълнителни директори казват, че за последните 2 г. са научили повече, отколкото за последните 10 г. взети заедно. И сега вече назрява моментът всички да направим своята следваща стъпка - да погледнем предизвикателствата и да ги видим с нови очи, за да решим как да продължим и надградим постигнатото досега и да се издигнем на нивото на промяната в света днес. Защото ние в България не живеем в място, отделено от света. Ако има граница, тя е само в ума ни.
Когато става дума за предизвикателства, винаги се сещам за речта на Джон Кенеди по повод изпращането на човек на Луната през 60-те години на миналия век: „Но защо, питат някои на Луната? Защо да изберем това за наша цел?... Избираме да отидем на Луната през това десетилетие (...) не защото е лесно, а защото е трудно. Защото тази цел ще организира и стане мерило за най-доброто от нашите умения и енергия. Защото това предизвикателство е предизвикателство, което ние желаем да приемем, което не искаме да отлагаме и предизвикателство, което възнамеряваме да преодолеем и спечелим.” Та, накратко, вторият въпрос пред мениджмънта днес е: Кои са предизвикателствата, които не искаме повече да отлагаме? И кои са целите, които възнамеряваме да постигнем?
Кои са важните качества днес за мениджърите? - В момент, когато анализите не работят, настоящето е различно от това, което е било вчера, майсторството е в това, всеки от нас да развие отношение на детско любопитство от типа „Не знам, но съм любопитен да разбера.” Това означава да сме готови да учим от всичко и от всекиго, включително от себе си във всеки един момент. Не е лесно, но е практика, която всеки може да развие и е в основата на т.нар. учещи се организации – такива, които се усъвършенстват непрекъснато и се движат на ръба на промяната.
Това е свързано с ключовото умение, което ще диференцира не само мениджърите в бъдеще, но и организациите - качеството на слушане. Или както казва един от най-изтъкнатите експерти в мениджмънта, Том Питърс „единствената най-значима стратегическа сила на която и да е организация не е добрият стратегически план, а ангажиментът към стратегическо слушане от страна на всеки член на организацията. Стратегическо слушане на служителите на първа линия, на клиентите и доставчиците.”
Пример за изграждане на системи за слушане са софтуерните компании – ако трябваше да чакат да направят перфектния софтуер, за да го пуснат на пазара, сигурно още нямаше да има дори Word. А те пускат новата версия и създават система, която да улавя (слуша) всички недостатъци много бързо така, че те да бъдат обработени и усъвършенствани в следващата версия. Така те подготвят следващия продукт. Едни от най-находчивите бизнес идеи ми идват като отида при клиентите, задавам им въпроси и слушам, казва и Ричард Брансън, собственик на „Върджин Груп” с над 300 бранда и приходи от 19 милиарда паунда.
Направете малък опит. Още утре отидете при клиент, когото познавате, и го попитайте: „Кое е едното нещо, което, ако подобрим в нашите услуги или продукти, би имало значителен ефект за теб?” И след това слушайте, без да прекъсвате. Не е нужно да сте съгласни с това, което ви казват. Просто забележете кое е новото, което научавате? Кои са новите идеи, които ви идват? Не забравяйте, че този въпрос може да ви отвори цял нов пазар.
Каква е разликата между мениджър на представителство на световна компания и такъв на собствената си фирма? - Разликата можем да изследваме, ако си отговорим на следните въпроси. За собственика: „Ако си представите, че изграждате своята компания, така че да стане солидна като корпорация, кои са трите неща, които бихте променили?” Не забравяйте, че „Хюлет Пакард” е тръгнала от двама души от един гараж, а Бил Гейтс, Ричард Брансън и други дори не са завършили университет. За мениджъра на представителство: „Ако си представите, че сте собственик на компанията, в която управлявате, кои са трите неща, които бихте променили в рамките на своята роля?”
Станаха ли "Генералите" в малките фирми и войници? Трябва ли да се бият на фронтовата линия? Не губят ли повече и не е ли по-добре да мислят стратегия? Как да го постигнат? - Според мен не става вече въпрос за „генерали” и „войници.” Все повече организации осъзнават, че е необходимо да развият лидери на всяко едно ниво в организацията – хора, които желаят да вложат себе си в постигането на целите на компанията. В настоящата динамика мениджърите просто не могат да се справят със старите методи на командване и контрол от индустриалната ера, защото имат нужда техните хора да вложат и ума, и сърцето и духа си в постигане на все по-предизвикателни цели, нестабилни пазари и при условие да правят повече с по-малко. А това е нещо, което е неподвластно на контрол, а е въпрос на избор. Накратко, в ситуация сме да си зададем въпроса „Ако управляваме милионери, как бихме ги мотивирали?” При новите условия, в които консултантската компания „Макинзи” твърди, че вече има четири нива на пазарна неизвестност, компаниите са принудени да създават и нови подходи към стратегиите си. Още от началото на кризата все повече изпълнителни директори установяват, че анализите и прогнозите вече не работят. Нужни са нови умения за предусещане на променящите се нужди на клиентите. Нужни са коренно различни умения за намиране на организационната посока, както и нови умения за реализация на целите при несигурност и бързи промени.
Накратко, тъй като магнитутът на предизвикателствата днес за повечето от компаниите е много висок, дори и най-добрият изпълнителен директор не може да се справи сам. Затова в някои организации се сформират напредничави екипи от 5-10-20 души (в зависимост от размера и структурата на компанията) с високо ниво на ангажимент, които целят да уловят променящите се нужди на клиентите, да се справят с незабавните предизвикателства и да предусетят как да направят качествен скок в начина, по който управляват себе си, екипите и организациите и да придобият конкурентно предимство в новата пазарна реалност.
В кризисните години не е ли по-важно един лидер да има познания по икономическите механизми на бизнеса, отколкото да полага усилия да работи с хората във фирмата? - Познанията по икономическите механизми са изключително важни. Но зад всяка цифра или продукт стои човек. При нормален и спокоен пазар това може да не е от голямо значение. Но при пазар, в който една идея може да преобърне индустрия работата с хората и извличането на максималния им потенциал не е опция. Въпреки, че все още използваме знанието, инструментите и уменията на индустриалната ера, не е трудно да забележим, че вече сме в икономиката на знанието. Затова както технологиите преобразиха бизнеса през последните 20 г., така следващите 20 г. финансовият успех и конкурентоспособност ще зависят от нивото на лидерството, т.е. капацитета ни да управляваме себе си и постигаме резултати чрез хора. В България мениджмънтът все още има да извърви дълъг път, поради много фактори - у нас бизнесът се разви взривно след 1989 г., липсват силни традиции и школа в бизнес управлението, липсват ключови умения и знания.
Според изследване на INSEAD, направено по поръчка на Shell и Microsoft от 2009 г., България е на последно място и единствената в Европа с оценка F (от fail - провал) по владеенето на умения – базови (като математика, четене), функционални (за мениджъри за човешки ресурси, търговски умения, ЧР и др.) и умения за лидерство и управление на промяната. Според друго изследване – на Бостънската консултантска група от 2009 г., най-ключово за бъдещото развитие и просперитет на компаниите в България е те да развият лидерството и учещата се организация, но подготовката и капацитета за това клони към нула. Та, ако тези умения липсват, това просто означава, че бизнесът у нас е слабо подготвен да се конкурира не само в Европейския съюз, но и в един плосък свят и в икономиката на знанието, в която вече работим.
В този случай можем да изберем да се хванем за главата или да си зададем въпроса „Коя е възможността пред всеки един от нас в рамките на своята роля и организация?” Не трябва да забравяме, че опитът ни е научил на много и винаги можем да се опрем на своята мъдрост. Също така знаейки, че иновациите се случват „на ръба” и че така или иначе мениджмънтът в света е в процес на преоткриване, кое би могло да бъде предизвикателството, което не искаме повече да отлагаме? И кои са целите, които възнамеряваме да постигнем?
