Обичам да чета по няколко книги по едно и също време – така е и сега. Най-леката от тях в момента е последната, издадена на Фредерик Бегбеде. Тя е като меню с троен чийзбургер от Макдоналдс – знам, че не трябва, но ми харесва от време на време да чета такива книжки. Втората е на М. Уелбек, а третата – на Й. Радичков – Ноев ковчег, която ме хвана за гърлото от самото начало. Още на първите страници една фраза ми се заби като пирон в главата: „Народът добър, а хората лоши.“ Как става така? Вече една седмица я превъртам в акъла си – тази сентенция – като горещ картоф из устата и не ми дава мира.
Много често се чудя, когато разговарям със служителите в една компания и наблюдавам техните взаимоотношения, как изобщо тя съществува. А тя не само съществува вече – има-няма 20, а в някои случаи дори 30 години – ами и работи добре. Как така екипът е добър, а хората вътре – не съвсем? С годините съм се убедил, че в повечето случаи работата в екип изкарва от индивида по-добрите му качества. Ние се стягаме, когато работим с някого, и гледаме да спазваме срокове – стига да не се обърка нещо кардинално. Сега може да си кажете: „Много идеалистично, Гетов, ела да видиш какви ги вършим при нас – бягане от отговорност, неспазване на срокове, немарливост.“ Всичко това се случва, когато онова, което е необходимо да се направи, го възприемаме в графата „трябва“, а не в графата „искам“. В думичката „трябва“ няма грам мотивация, а само задължение – и в това е проблемът.
За да имаме мотивация да направим нещо, е необходимо да виждаме смисъла в това да го вършим.
Смисълът в работата е като онази вълшебна отвара на Астерикс, която той вари и дава на своите съплеменници – шепа гали – за да разбият на пух и прах непобедимите римски легиони (разбира се, така беше в списание Пиф, когато бях малък). Така е и в работна среда – ако искате някой да си свърши работата, много добре му обяснете какъв е смисълът на всичко това, какво ще даде на екипа и на него самия, и колко е значимо това, което ще направи. И да – заплатата не е онова вълшебно нещо, което кара хората да работят. В ежедневието, за по-бързо и лесно, ние подминаваме тези обяснения и съответно преходът от „трябва“ към „искам“ не се случва.
В редица случаи очакваме, когато кажем на някого, че трябва да се направи нещо, той да го свърши навреме и то много добре. Само че той го върши през пръсти, защото не вижда смисъл да го прави. Голяма част от хората не са калпави, а просто не виждат своята значимост в целия процес, чувстват се незабелязани и незначителни – и работят като такива.
Замислете се колко неща правите всеки ден, които са „трябва“, и колко са „искам“.
И ако балансът е силно нарушен в полза на „трябва“, преосмислете или мястото, където работите, и естеството на работата, или потърсете в себе си ресурса част от „трябва“ задачите да станат „искам“ задачи. В края на краищата вие сте си избрали това работно място.
Да мотивирате някого не означава да го хвалите постоянно и да му спестявате критиките, а да му покажете, че това, което прави – независимо какво е то – е важно и че ако се прави през пръсти, ще пострада резултатът на целия екип. Малко са хората, на които няма да им запука, ако издънят останалите десет човека от екипа.
Принадлежността ни към дадена социална група е един от антропологичните подтици на всеки един от нас, който се е формирал и засилвал през последните 15–20 хиляди години от развитието на човечеството. Това е вкоренено дълбоко в човека и основната функция на всеки лидер е да развива тази принадлежност – да я „полива ежедневно“, за да израстват хората в екипа и да се чувстват като едно цяло.
