fbpx Системи за оценка на изпълнението-проблеми при приложението им в България | твоят Бизнес - списание за предприемчивите българи

Системи за оценка на изпълнението-проблеми при приложението им в България

Системи за оценка на изпълнението-проблеми при приложението им в България

 

"Не можем да решим проблемите, ако разсъждаваме по същия начин, по който сме разсъждавали при създаването им."
(Айнщайн)

В последните години оценката на индивидуалното трудово изпълнение се налага като практика както в чуждестранните компании в България, така и в по-големите български фирми. Тази практика обаче е свързана с редица проблеми, които
възникват в процеса на приложение. Това са субективизъм в оценяването, продължителни бюрократични процедури и усещане за безсмислена дейност както от страна на мениджърите, така и от страна на сътрудниците.
Проблемите при приложението на системите за оценка на изпълнението не са проблеми на самите сътрудници, а са по-скоро на управлението. Мениджърите са водени от добри намерения, но както гласи законът на Мърфи: "...ако нещо може да се обърка, то обезателно се обърква".
Най-често това се дължи на следните причини
Неправилно определени цели - те са неясни, прекалено малко или прекалено много, или такива, които не са най-съществени за дейността на фирмата и т.н.
Неподходящи показатели - показатели, които не отразяват спецификата на дадена дейност или длъжност; несъществени или дублиращи се.
Липса на обективни критерии - критерии, които не позволяват обективно и точно измерване и допускат субективна оценка, в зависимост от личните пристрастия на оценяващия.
Липса на предварително обсъждане - системите за оценка много често се "налагат" от мениджъмънта, без да бъде разяснен достатъчно техният смисъл и начинът, по който ще се оценяват сътрудниците.
Много често в практиката мениджърите въвеждат системи за оценка на изпълнението, с цел да установят добрия изпълнител и да го стимулират или да открият лошия и да го уволнят. Това е едно опростено разбиране за смисъла на системите за оценката на изпълнението. Тези системи основно целят подобряване на работата на сът-рудниците и поддържане на фирмените стандарти чрез обосновано и документирано оценяване на изпълнението и подаване на навременна и адекватна обратна връзка за постиженията им. Тази оценка, в зависимост от връзката и с други
системи от управлението на човешките ресурси (системи за развитие на кариерата, обучение,
възнаграждение, подбор), води до:
Повишаване на мотивацията за работата на сътрудниците;
Определяне на сътрудниците, които показват най-високи резултати и разработване на индивидуален план за кариерното им развитие;
Определяне на сътрудниците, които имат нужда от помощ или допълнително обучение, за да се повиши ефективността от тяхната работа и планиране на фирмени обучения;
Подпомагане самооценката на сътрудниците и тяхното развитие;
Наблюдение по време на изпитателния срок на новопостъпилите сътрудници, за да се вземе решение за постоянно им назначение.

Типове системи за оценка на изпълнението
У нас най-популярни са два типа системи. Едните са базирани на компетенции, а другите - на индивидуални цели.
Масова практика при първия тип системи е оценката на всички сътрудници, независимо от длъжността им, на база единен списък от компетенции. Възникват следните въпроси: Нужно ли е юристконсултът да е "инициативен" или счетоводителят "комуникативен"? Какъв е смисълът да се оценяват всяка година стабилни личностни качества като "емпатия" и "отговорност"? И по какви критерии тези компетенции се оценяват от прекия ръководител или колегите?
При втория тип системи, базирани на индивидуалните цели, като добри пожелания звучат принципите за определянe на целите по известната
система PRAMKU.
Целите би трябвало да бъдат:
P - precise - прецизни
R - realistic - реалистични
A - achievable - постижими
M - measurable - измерими
K - know - известни
U - understood - разбираеми

В действителност повечето мениджъри срещат големи трудности при определянето на цели в съответствие с тези принципи и критерии.
Нашият опит показва, че в практиката работят успешно само системи за оценка на изпълнението, които се създават конкретно за определена компания, докато внедряването на стандартните системи в повечето случаи е неефективно. Разликата между тях е такава, каквато е между хубав костюм, ушит по мярка, и конфекцията.
Консултантска компания "Синектика" разработ-ва системи за оценка, базирани на оценка на резултатите от конкретната дейност на сътрудниците. В тези системи се включват показатели за всяко управленско ниво и функционално направ-ление, които се определят на база анализ на:
трудовите задачи, фиксирани в длъжностната характеристика;
фирмените стандарти за изпълнение на
дейностите.
За всяка длъжност се определят малко на брой ключови показатели, които отразяват най-важните особености и изисквания при нея. Тези показатели обективно се поддават на наблюдение, измерване и контрол от страна на мениджърите.
За всеки показател се определят критериите, по които ще се оценява степента на изпълнение. Те се дефинират по начин, който осигурява точност и максимално възможна обективност на оценката.
Този тип системи се приемат от персонала като обективни и затова не предизвикват конфликти и съпротиви. Те съдействат за утвърждаването на фирмените стандарти за работа чрез постоянен контрол върху ключовите показатели за различните дейности.
Системи за оценка и системи на възнаграждение
Традиционно се приема, че системата за оценка и тази за възнаграждение са различни системи и не трябва да съществува връзка между тях. Допуска се, че обвързването им води до поощряване на външната мотивация за работа (заплащане) и възпрепятства развитието на вътрешната мотивация (самоизява и развитие).
Практиката показва, че системите за оценка, които не са обвързани нито със системите за заплащане, нито с тези за стимулиране (бонусна система), се приемат и от мениджърите, и от сътрудниците в български компании като формални и "излишни".
Според нас икономическата ситуация в България и относително ниските нива на заплащане предполагат обвързване на двете системи и използването както на външни, така и вътрешни мотивации, с цел да се повиши качеството на работа и вътрешната ангажираност на сътрудниците.

Facebook коментари