fbpx Управлението на крос-културните различия е фактор за успеха на международна компания | твоят Бизнес - списание за предприемчивите българи

Управлението на крос-културните различия е фактор за успеха на международна компания

Лилия Стоянова

Управлението на крос-културните различия е фактор за успеха на международна компания

Глобализацията кара светът да изглежда по-малък - сега е по-лесно да се свързваме, да комуникираме и да правим бизнес по целия свят. Но културните различия остават и затрудняват глобалната комуникация и споделяне на информация. В рубриката "Горещ стол" разговарях с Лилия Стоянова за крос-културния мениджмънт в международни компании и рефлексът върху организацията като цяло.
 
Г-жо Стоянова, вярвате ли в твърдението "Това, което работи в родната ни страна ще работи навсякъде"?
 
- Категорично не. Глобализацията подчертава културните различия и до голяма степен насърчава опазването им, но в никакъв случай не унифицира възприятията на хората. Колкото по-достъпни стават масовите услуги и продукти, толкова повече потребителите са съгласни да платят повече, за да се сдобият с нещо уникално. Предполагам всеки поне веднъж в живота си е купувал продукт от лимитирана серия или плодове и цветя от мила възрастна жена, продаваща ги пред портата на градината си? Същата тенденция се наблюдава във всички сфери на бизнеса. И не културните различия затрудняват споделянето на информация, а един феномен наричан „Селективна слепота”. Рядко липсата на информация или начинът, по който тя е поднесена води до вземането на погрешни решения. Напротив, информацията е налична, но в човешката природа е да пренебрегваме и подминаваме гледна точка различна от нашата. 
 
Ако един модел работи прекрасно в определена среда, то твърде възможно е да се провали, ако бъде приложен в коренно различна, без е адаптиран.
През последните години работех в международна среда по осъществяването на мащабни проекти в много кратки срокове. По един от тях имахме тясно партньорство с индийска компания - внедряване на ERP система. От самото начало стана ясно, че начинът на работа в тази част на света се различава съществено от нашия. Техните експерти бяха с много тясна специализация, което води до висока производителност, но от друга страна е ограничаващ фактор, когато трябва да се внедри нестандартно решение и е нужен глобален поглед. Това е работещ модел, когато заданието е стандартно и обикновено води до снижаване на разходите и скъсяване на времето за внедряване. На нас обаче ни беше нужно нестандартно решение.
 
Първият ми импулс като мениджър беше да опитам да наложа нашият модел на работа на принципа „ Този, който плаща, поръчва музиката”.  Радвам се, че не го направих, защото щеше да доведе до провал. Обсъдихме с индийските партньори тяхната гледна точка, идентифицирахме рисковете и ги минимизирахме, въвеждайки в проекта още една българска компания с опит във внедряването на такива системи. 
Различният начин на работа, продиктуван от традиции и културни особености, може единствено да обогати и в никакъв случай не пречи, стига да се уважава чуждата гледна точка, да се идентифицират навреме рисковете и винаги да има готов, „план Б“ за действие.
 
Съществуват ли конкретни изисквания към мениджъра в междукултурна среда?
 
- Изисквания не, но е необходим опит. За съжаление липсата му не може да бъде компенсирана единствено с обучения. Може би основните качества са толерантност и търпение. Както и желание преди сблъсъка с чужда култура да събере информация за различията и да се съобрази с тях. Понякога не е никак лесно и в първия момент може да причини дискомфорт, но е необходимо за изграждането на доверие между двете страни.
 
Какви народопсихологични аспекти взимате под внимание при изграждане на система за мотивация в организацията?
 
- Задължително трябва да се вземат под внимание убежденията на служителите - религиозни или продиктувани от лични предпочитания. Трябва да се уважават традициите и културните различия, стига това да не води до нарушаване на работния процес. Много е важно всички служители да се чувстват поставени при равни условия. В никакъв случаи не трябва да се допуска усещане, че определена група от хора е толерирана и получава допълнителен отпуск или работи по-малко от останалите. 
Организирането на вътрешни събирания, по време на които всеки етнос може да представи по забавен начин на останалите специфични традиции или вярвания, води до формирането на атмосфера на толерантност в организацията, мотивира и по напълно естествен начин дава отговор на въпроси като „Защо той категорично отказва да седи с гръб към вратата?“
 
Има ли разлика в управлението на конфликтните ситуации в мултикултурни екипи?
 
- Практиката показва, че най-добре работят екипи от хора с различни, но не изключващи се гледни точки и обща цел. В никакъв случай не бих се опитала да залича различията, защото това би довело до загуба на креативност. И противно на всеобщото схващане, не мисля, че конфликта на гледни точки в един екип трябва да бъде потушен. Напротив, привърженик съм на опита да бъде оборено всяко едно становище с антитеза. При това напълно без значение е чие е становището - на мениджър, на колега от същия екип или на служител от друг отдел.
Този подход поставя всички в една плоскост без оглед на йерархия, култура или религия. Другото предимство е, че всички конфликти са явни и могат адекватно да бъдат разрешени. За мен няма нищо по-притеснително от заседателна зала пълна с мълчание и напрежение, хора, които дръзват да изкажат гласно своето мнение, но се опитват в същото време да го наложат по заобиколен път.
Най-продуктивните оперативни събрания с екипите ми са били, когато ги насърчавам да оборят предложения от мен план за действие. За източните култури, Близкия Изток и някой народи от Африка това е почти немислимо. За останалите е просто нетрадиционно и първоначално води до объркване. Именно то ги кара да забравят за момент за междуличностните конфликти, продиктувани от културни различия и да се обединят около обща цел. Много мениджъри се опасяват, че насърчавайки подобно поведение могат да загубят авторитета си, но ще ги успокоя, че крайният резултат винаги е печеливш за всички.  Възможните сценарии са три :
- Екипът да обори с разумни доводи предложението. Това би довело единствено до избягването на погрешно решение, а не до уронване на авторитета на мениджъра. Неговото желанието да се вслуша в доводите единствено заздравява връзката помежду им и ги кара да се чувстват значими;
- Заедно да модифицирате предложението. Това е най-честият сценарий, който позволява да се погледне ситуацията от всички възможни гледни точки и винаги води до успех;
- Екипът да не успее да обори предложението. Този сценарий може единствено да ви даде спокойствието, че сте на правилен път.
 
Кое е най-голямото предизвикателство, с което сте се сблъсквала?
 
- Проектите свързани с преструктуриране на бизнеса обикновено са свързани с преосмисляне, автоматизиране и оптимизиране на процесите в организацията, което неизменно води до освобождаване на служители. В много от случаите, това са  опитни служители, работили десет и повече години в организацията, които в един момент стават излишни. Същевременно, за успеха на преструктурирането техните познания за процесите и проблемите са критични. Изключително трудно е от чисто етична и човешка гледна точка да се работи в такава среда. Това обаче е безценен опит, защото ако успееш да изградиш доверие и да спечелиш уважението на тези хора, осигуряващ успеха на проекта.