fbpx Условията са налице, но ефективността е ключова за кокурентоспособността | твоят Бизнес - списание за предприемчивите българи

Условията са налице, но ефективността е ключова за кокурентоспособността

Стефан Стайков, бизнес консултант

Условията са налице, но ефективността е ключова за кокурентоспособността

Какви са предимствата, проблемите и перспективите на българските компании през погледа на международен консултант по бизнес стратегия.  Как планирането на работата и бизнес развитието са също толкова важни, колкото и реорганизацията в процеса на растеж на компаниите. Какво липсва на българския бизнес, за да бъде успешен и кои са неговите особености ще ни разкаже Стефан Стайков.

 

Г-н Стайков, конкурентоспособни ли са днес българските предприятия?
- На този въпрос не може да се отговори еднозначно - има конкурентоспособни, но може още много да се желае. Всичко е въпрос на организация и мениджмънт. В условия, при които недвижимите имоти са най-евтините в Европа, работната ръка също и данъците са сравнително най-ниски, няма начин да не си конкурентоспособен, ако си ефективен.... разбира се, ако успееш да постигнеш производителността на един германец. За съжаление, се оказва, че въпреки ниските заплати, производителността на българския работник в сравнение с тази на германския е толкова по-ниска, че всъщност заплатите спрямо единица продукция в Германия не са по-високи от българските. В същото време в някои отрасли сме много конкурентни - например ИТ индустрията, в която много български компании изнасят продукция в различни държави, дори и в Америка, което никак не е просто. За да се наложиш на този пазар, трябва да си способен да се конкурираш с цяла Индия и част от Китай - държави, където заплащането е по-ниско.

Защо е толкова ниска производителността у нас? В какво се корени причината?
- Това  е проблем на организацията, а не на индивида. Всички познаваме хора, които в чужбина работят по други стандарти, а като се приберат тук започват по нашите. Просто средата ги потиска и не им дава достатъчно стимули за добра реализация. Все още има частни фирми, започнали от нулата и първоначално много успешни, които не са осъзнали нуждата от реорганизация в процеса на растеж на компанията. Те продължават да се управляват от тези, които са ги създали и не се осъзнава нуждата от професионален мениджмънт. Затова там трудно се делегират права. Това, разбира се, не е български феномен, а закономерност на развитието. Тези ръководители не могат да се разделят с инстинкта си за авторитарно управление, дори когато разбират, че им е нужна промяна. Все още преобладава бизнес среда, която не позволява и не стимулира персонала да даде най-доброто от себе си. Затова фирмите, които са преодоляли този проблем, са конкурентоспособни, останалите остават на втори план.

Вие сте бил консултант на много чужди компании. Какви са разликите в проблемите между една българска и една чужда компания?
- Нашите проблеми са много по-базови, защото сме на ранен етап от развитието си. В напредналите държави компаниите имат много повече история и са се развивали много повече години. В мениджмънта има няколко елемента, които трябва да се изпълнят - да организираш, планираш, ръководиш и контролираш. В България се набляга основно на контрол, след като действията са извършени и се търси отговорен, който да бъде наказан.  По-ефективно е да се създадат процеси с правилните стимули и механизми за превантивен контрол, които да минимизират риска от грешки. Другият проблем е, че в много фирми липсва планиране или, ако го има, е краткосрочно. Голяма част от организациите просто реагират на моментната ситуация и проблемите за следващите два месеца. В чужбина успешните компании имат ясна стратегия и дългосрочно планиране, но понякога те са по-тромави в реакцията, ако се промени бизнес ситуацията. Ние в това отношение сме по-гъвкави, но затова пък и доста се клатим. Ще го сравня с плаване в океана - чуждите фирми плават с едни огромни кораби и на големите вълни устояват. Ние сме се качили на по-малки корабчета и се лашкаме повече. Все пак на малките вълни сме много по-маневрени, за разлика от големите кораби, които трудно вземат завоите.

Казахте, че един от проблемите в българските фирми е делегирането на права...
- Веднага ще допълня, че получаването на права води и до съответните задължения, което много хора в България го забравят. Забелязва се концентрация на ръководството в малка група хора, които би трябвало да разбират от много разнородни неща, но в динамиката на работата се губят приоритетите. Наблюдава се как в една бизнес структура изпълнителни директори се ангажират с 5-6 и повече функции, а те трябва само да ги наблюдават и да дават насоките, които да се изпълняват от съответните професионалисти в областта.

Какви са основните спирачки за развитие на бизнеса - световната криза, банките или умението да развиваме бизнеса си?
- Ситуацията е комплексна. Разбира се, няма как да избягаме от икономическата криза. Банките в България обаче са доста негъвкави. Аз ги сравнявам с англо-саксонските, които са най-оперативни. Европейските са по-тромави и по-строги, но все пак са по-гъвкави от българските, въпреки че бяха повече засегнати от кризата. Лошото е, че в България няма инвестиционни банки, въпреки че някои търговски банки извършват операции, които приличат на инвестиционни. От друга страна, българинът лесно поема риск и може би е правилно банките да охлаждат ентусиазма му. Много често, когато се правят проекти, няма заложен достатъчен процент риск. Фирмите обикновено плануват по оптималната права. Когато стартира  един проект, обикновено парите винаги недостигат и дори ако има минимален заложен рисков ресурс, точно тези средства се изчерпват много бързо с мисълта, че "нещата ще се нагласят някакси в бъдещето".  Има едно златно правило, че колкото по в началото реагираш на проблема, толкова повече време имаш да го оправиш.
Много хора забравят, че винаги трябва да има баланс между риск, ресурси и време. По-голям оперативен ресурс ще намали времето, но ще струва и повече пари. Затова трябва да се планира много сериозно още от началото, за да се намалят изненадите - една седмица повече планиране, спестява до няколко месеца изпълнение.

Как се планира по време на икономическа криза?
- Винаги е нужно планиране. По време на криза най-вече трябва да се внимава за разходите. Рисковете са, че няма клиенти, че по-трудно се пласира продукцията, че може да има финансови сътресения, че клиентите няма да платят или ще фалират. Във времето на бума преди 2008 г. много хора гледаха да произвеждат повече и доста грешки минаваха безнаказано, защото получаваха парите обратно с голям марж и даже некачествена стока можеше да бъде реализирана. Бумът, възходът и бързият растеж маскират грешките и позволяват тяхното безнаказано натрупване. Когато пазарът рязко се сви, мениджърските грешки излязоха на преден план и много фирми фалираха.

Каква е бизнес ситуацията в България, забелязвате ли оттласкване от дъното?
- Има някакви бегли признаци за оттласкване. За съжаление, все още не се виждат големи проекти, които да се развиват. Съществува повече шум и говорене, отколкото да се случва нещо реално, но може би това е някакво начало? САЩ и Европа започват да излизат от кризата, но инвеститорите са много предпазливи и към този момент не се наблюдава засилване на директните финансови ивестиции. В България има конкурентоспособни фирми с добър мениджмънт, които ще превъзмогнат първи кризата и ще поведат България да се оттласне от дъното.

Facebook коментари