Петър Иванов е мениджър в голяма международна фирма. Пряко подчинени са му почти петдесет служители. Освен това, седмично той участва в няколко събрания в офиса и предоставя ежедневно две справки към своя генерален директор. Иванов лично преговаря с ключовите партньори. Отделно, той се занимава с интервюиране на нови служители и прави планиране на бъдещите продажби, които съгласува с други отдели. Претрупан с работа, Иванов не може да се справи с всичко и остава до късно в офиса. Вкъщи се прибира изнервен и изморен. Толкова е изтощен, че чак жена му взе да се оплаква пред приятелките си.
Тогава неговият генерален мениджър го посъветва: “Делегирай!” За Иванов това прозвуча като “отървавай се от трудната и пилееща време работа”. В следващите седмици той делегираше всичко, което му беше досадно, отнемаше време или просто му се струваше безсмислено. Скоро задачите по бюрото му се разчистиха, а Иванов започна да си представя почивка и дълги романтични вечери с щастлива съпруга. Вместо това го връхлетя катастрофа. Само след месец на бюрото му се появи цял куп молби за напускане, а останалите му подчинени ходеха с нещастен вид. Нещо повече, всички делегирани задачи започнаха да се връщат обратно към Иванов, коя от коя по-забатачени или просто погрешно извършени. Оказа се, че след делегирането Иванов имаше повече работа, защото сега трябваше да поправя всички объркани задачи, а освен това го заплашваше и срив в мотивацията на екипа му. Мениджърът Иванов се държеше по цял ден за главата - не само че делегирането не беше облекчило натоварването му, ами беше създало повече работа отпреди. Сега имаше да върши двойно повече.
Междувременно генералният мениджър беше сменен, а приемникът му повика Иванов на среща и поиска да научи какво става в отдела. В резултат на тази среща Петър Иванов беше изпратен на обучение по делегиране. Нещо, което му се струваше безполезно, особено в момент, когато времето не стигаше за нищо. Изпълнен с предубеждения, Иванов бе изненадан, когато обучаващият категорично отрече делегирането като инструмент за прехвърляне на досадните дейности.
Делегирането е най-мощният способ да изградиш професионални умения у своите подчинени
Като следствие може да очакваш намаление на ежедневните си задължения. Тоест, ако си претоварен в работата си, това се дължи първо, на неумело приоритизиране на дейностите, второ, неумение да казваш “не” или трето, голям обем работа и тогава е нужно задълженията ти да се разделят между двама души. Картината на мениджъра, почиващ под чадър край басейн с лаптопа наблизо, докато служителите работят като пчелички, е възможна в някое друго измерение. В нашата реалност да делегираш, означава да дадеш шанс на служителя си да свърши някоя работа, от която да получи нови умения и да му даде ново самочувствие и желание за растеж. Или с други думи, делегирането автоматично изключва даване на задачи, които така и така служителят извършва. Какъв е смисълът да дадеш на секретарката си да попълни още една таблица или търговецът да посети още двама клиенти дневно? Това е все едно да кажеш на чистачката да измете още една стая. На какво точно ще се научи? Само ще се демотивира и ще разказва как я карат да работи повече, без да й увеличаm заплатата. Съвсем различно е, ако му предоставиш възможност да свърши нещо, което подчиненият счита, че е “шефски приоритет”: да води събранието на отдела, да представи цифрите за тримесечието пред цялата организация, да направи проучване за нова пазарна ниша. Подобна задача дава
ясен сигнал за служителя, че му се гласува доверие, че пред него се отварят нови хоризонти Естествено мениджърът е длъжен да предвиди допълнително време за задачата, да определи контролни срещи и да е готов да свърши всичко, ако подчиненият не съумее да се справи сам. При такъв подход служителят ще бъде доволен, че има възможност за нещо различно и има ново поле за изява. Ръководителят пък може да се надява, че тази задача от следващия път има кой да я върши. Така от двойна работа може да се премине към спестяване на време. Горният случай илюстрира най-важното правило: могат да се делегират само интересни, кратковременни задачи с видим резултат, от които не зависи бъдещето на фирмата. Така че забравете за възможността да се отървете от досадните и нежелани отчети. Те, както служебният автомобил, вървят заедно с длъжността. Има обаче задачи, които не бива да се делегират.
Всичко, което е свързано с управление и мотивиране на персонала, остава единствено в прерогативите на мениджъра Служителите се нуждаят от яснота и едино- началие. Да делегирате на подчинен да отговаря за мотивацията на вашия екип означава, че освен двойна работа може да се окажете и съвсем без работа. Не бива да се делегират и задачи, от които зависят крайните резултати на фирмата. Делегирането е начин за изграждане на служители, а не игра “ва банк” - всичко или нищо. Рискът при всяко делегиране е значителен и делегиращият е длъжен да прецени доколко е допустим и лично да дублира изпълнението на делегираната задача. Разбира се, тази двойна работа е нужна докато служителят придобие необходимите компетенции.
Делегирането е свързано и с личността на човека, на когото се възлага. Явно, че ако човекът няма потенциал, няма да се справи. Ако има потенциал, а няма желание за развитие (тъжна, но срещана картинка по нашите земи), делегирането пак ще доведе до двойна работа и демотивация, този път на мениджъра. Много важно е всяко делегиране да бъде представено като задача за изграждане, каквато всъщност е Да делегираш между другото, е като да сервираш скъпо шампанско на жаден - няма и да разбере какво е пил, няма и да му хареса. Може даже да реши, че пазим водата за себе си, а на него пробутваме нещо друго. Така и служителят не бива да остава с впечатлението, че се отърваваме от досадните задачи. Той трябва да знае каква е целта на делегирането. Не само за фирмата, а за него лично: какво ще научи, какви трудности ще преодолее, на кого може да се опре. Петър Иванов беше много доволен от наученото по време на обучението и реши да го приложи в работата си. Отначало беше трудно да излезе от старата рамка да раздава неприятните задължения, но скоро свикна да разпределя интересните задачи сред най-обещаващите служители. Оказа се, че хората се справят и дори времето за мониторинг на поставените задачи изобщо не е толкова много. Целият екип заработи с лекота. Хората са мотивирани, виждат перспективи за развитието си и работят всеотдайно. Мениджърът Иванов раздава интересни и богати задачи (а покрай тях и някои по-малко интересни, но хората не се сърдят). Единственото, което го притеснява е, че при толкова време, което му се освобождава, най-вероятно сега пък неговият шеф ще започне да му делегира и Иванов отново ще си има проблеми вкъщи...
За контакти: ARTHUR ADAMS Business Training Centre 02/971 2584 www.arthuradams.bg
