fbpx Вътрешната конкуренция води до по-добри резултати | твоят Бизнес - списание за предприемчивите българи

Вътрешната конкуренция води до по-добри резултати

Вътрешната конкуренция води до по-добри резултати

Когато бяхме малки, мислехме, че „вътрешна конкуренция“ е термин, описващ странна болест – например съперничество между сърцето и белите дробове. Сега, когато вече сме големи, осъзнаваме, че като по-млади сме били глупави. Разбираме също, че „вътрешна конкуренция“ е термин, описващ определена корпоративна стратегия, която е отговорна за половината световни продажби на лекарства срещу язва и киселини.

Насъскването на колегите един срещу друг се превърна в стандартна практика. Може да ви звучи като извадено от „Повелителят на мухите“, но много шефове, мениджъри и професори в бизнес училищата настояват, че Вътрешната конкуренция води до по-добри резултати. На теория, упражнявайки натиск върху човешките ресурси, можете да извадите най-доброто от възможностите им – нещо като производството на диаманти... или изстискването на паста за зъби.

Защитниците на тази гладиаторска бизнес философия обикновено са агресивни, свръхуверени личности тип А. Хората, които биха имали евентуален успех, ако бъдат насъскани срещу колегите си. В много случаи прилагането на тази философия ясно е довело до корпоративен успех. По-точно, можем да видим значими краткосрочни скокове в компании, в които служителите са вкопчени в постоянна битка помежду си, за да вървят нагоре по веригата.

Според нас дълготрайната полза от този начин на мислене е силно ограничена. Когато постоянно се страхувате за оцеляването си на работното място, това може да ви накара да полагате повече усилие от обикновено. И може да постигнете резултати. Но какво се случва, когато започнете да мразите самата идея за доближаване до офиса? Какви резултати ще постигнете тогава? Колко продуктивни ще бъдете, когато сте изнервени, ядосани и под силен стрес през цялото време? И по-важното, колко силна ще бъде компанията, когато вече не може да разчита на служителите си да се поддържат един друг?
За да отговорим на тези и други важни въпроси, ще се разходим до мола.

Хипермаркет

Хората, които се смятат за много изискани и имащи дар слово, често мрънкат срещу повсеместното присъствие на американския мол. Те превзето обясняват, че сме изгубили и последната си капка регионална идентичност, защото, където и да отидете, виждате все същите четиринайсет мегакомпании, заемащи същите магазини с вид на гигантски складове. Тези хора са педанти, сноби. За тях може да представлява интерес откритието, че дори в Европа – тази люлка на изискаността, изтънчения изказ и регионалната идентичност – могат да бъдат открити много подобни гигантски вериги магазини, намиращи се именно в същите молове. С тази разлика, че в Европа производителят на евтини мебели има магазин на пет минути от руините на Каролингите. Много важно.
Това е малко заплетен начин да кажем, че не обвиняваме „CompUSA“ за смъртта на уникалната американска култура. Но обвиняваме „CompUSA“ за много други неща. Като например за това, че не успяха да поправят компютъра ни „Toshiba“ през 1997 г., което ни тласна към отворените обятия на най-близкия Mac („Макинтош“). Освен това те вярваха прекалено силно в ефективността на глупавата Свещена крава Вътрешната конкуренция води до по-добри резултати.
Джеймс Халпин беше изпълнителен директор на „CompUSA“. По време на управлението си той често се хвалеше, че е въвел нова работна култура в компанията. Ключовият елемент на тази високопроизводителна работна култура беше твърдението на Халпин, че „трябва да смяташ колегата си за свой конкурент“.

Халпин поддържаше това свое правило при всяка възможност. По време на тримесечните срещи на двайсетината му регионални мениджъри той чертаеше линия по средата на масата. Слагаше десетте мениджъри с най-добри постижения да седнат зад линията, а десетте с най-слаби постижения – пред линията, защото, както самият той казваше: „Трябва да слушат всяка наша дума“.
Също така караше зле представилите се мениджъри да носят етикети с „числата на загуба“ (общо изгубени или откраднати стоки от магазините им). Халпин вярваше, че като популяризира лошите резултати и засрамва публично по-неуспешните си служители, създава атмосфера, в която всеки винаги ще дава най-доброто от себе си.
Учудващо е, че Халпин не поиска от служителите си да пеят бойни песни за „CompUSA“ само по бельо, докато се бият с представители на конкурентите от „Crisco“. Защото методите навяват дъх на колежански свади, кисела бира и гранясали пуканки.

Първоначално техниките на Халпин наистина подтикнаха всички да работят по-усърдно. Хората в дъното на таблиците за постижения бяха изтощени и се чувстваха унижени и недооценени. Хората на върха на вътрешните класации се тревожеха постоянно, че могат да изгубят всичко за миг. Успешните служители бяха демотивирани да помагат на изоставащите си колеги. Защо мениджър от топ десет да помага на някой, който е в дъното на класацията? Та нали следващото тримесечие самият той ще се озове „под чертата“, сред губещите, които понасят крещене и унижения.
За никого не е изненада, че в един момент „CompUSA“ се изправи пред сериозни финансови проблеми. Имаха цял куп системно повтарящи се грешки. Мрежата им от мениджъри беше разпокъсана и тромава. Инвестираха пари и ресурси в развитието на нови продукти преди машините, нужни за производството на продуктите, да са подсигурени. И, донякъде изненадващо за „компютърния супермаркет“, компютърната им система беше остаряла и нестабилна.
Постоянното налагане на вътрешна конкуренция от страна на Халпин не беше единствената причина за провала на „CompUSA“. Но фактът, че благодарение на Джеймс Халпин корпоративният морал беше в ужасно състояние, определено не помогна.
През 1997 г. „Wallstreet Journal“ определи стойността на „CompUSA“ на 3,5 милиарда долара. През 2000 г. мексиканска инвеститорска група купи компанията за 500 милиона. Няма нужда да споменаваме, че един от първите им ходове беше да уволнят Джеймс Халпин.
 

Откъсът е от книгата „Смърт на свещените крави!”

Или Как успелите бизнесмени разбиват старите правила
От авторите Бо Фрейзър, Дейвид Бърнстайн и Бил Шуоб

Издателство Кръгозор
Дата на излизане: 08 октомври 2010 г.
Цена: 10,90 лв.
Обем: 200 стр.

Facebook коментари