В редица компании, развили се от ориентирани към контрола йерархии в по-бързи и по-плоски многофункционални екипи, традиционните системи за измерване на резултатите, не само не успяват да подкрепят тези екипи, но им пречат. Мнозина мениджъри не успяват да осъзнаят, че традиционните измерители, които се фокусират върху резултатите, могат да им помагат да следят изпълнението на работата в техните отдели, но не са от полза на многофункционалния екип да следи дейностите или способностите, които му дават възможност да изпълнява даден процес. Освен това, такива измерители на резултата не показват на членовете на екипа какво трябва да направят, за да подобрят работата си.
Как трябва да се “ремонтират” системите за измерване на изпълнението на работата, за да максимизират ефективността на екипите? Първо, фундаменталната цел на системата трябва да помага на екипа, а не на висшите мениджъри, да следи напредъка си. Второ, овластеният екип трябва да играе водещата роля в проектирането на собствена система за измерване. И тъй като екипът е отговорен за процеса на осигуряване на стойност, който съвместява няколко функции, трябва да създаде нови измерители за проследяване на този напредък. И накрая, екипът трябва да въведе само няколко метода за измерване.
Старшите мениджъри играят важна роля в подпомагането на екипите да разработват критерии за изпълнението на работата, като диктуват стратегическите цели, уверяват се, че всеки екип разбира как се вписва в тези цели и обучават екипа да създава собствени измерители. Мениджърите обаче не бива да си въобразяват, че знаят какво е най-добро за екипа. Ако го сторят, това означава, че са се върнали към отдавна отминалото време на командването и контрола, а това ще обезсмисли овластяването на екипите. Мнозина ръководители са осъзнали, че фокусираните върху процеса многофункционални екипи могат драматично да подобрят начина, по който компаниите им предоставят продукти и услуги на клиентите си.
Повечето ръководители все още не са осъзнали, че такива екипи имат нужда от нови системи за оценяване на изпълнението на работата, за да осъществят поетите обещания. Проектирането на всяка система за измерване на изпълнението на работата трябва да отразява основните действащи допускания на организацията, която обслужва. Ако организацията се промени, а системата за измерване – не, втората, в най-добрия случай, ще е неефективна или – по-вероятно – контрапродуктивна. В редица компании, развили се от ориентирани към контрола функционални йерархии в по-бързи и по-плоски функционални екипи, традиционните системи за измерване на резултатите не само не успяват да крепят новите екипи, но им пречат. Всъщност
традиционните системи често засилват конфликтите между многофункционалните екипи и дейностите, които извършват нещо, което тревожи редица организации днес. В идеалния случай системата за измерване, проектирана да поддържа екипно базирана организация, трябва да помогне на екипите да преодолеят две основни пречки пред своята ефективност: да се “накарат” функциите да осигуряват експертни познания и умения на екипите, когато те се нуждаят от тях, и да накарат хората с различни функции в екипа да говорят на общ език. Традиционните системи за измерване не решават тези проблеми. Основната роля на тези системи за измерване, които продължават да се използват в повечето компании, е да събират “добра информация”, така че старшите мениджъри да могат да взимат “добри решения”, които след това да спускат надолу. За тази цел всяка относително независима функция има свой набор от измерители, чиято основна цел е да информира висшите мениджъри за нейните дейности.
Маркетингът следи пазарния дял, операциите следят складовите наличности, финансите наблюдават разходите и т.н. Такива измерители на резултата казват на организацията къде стои в усилията си да постига своите цели, но не и как се е озовала там и още по-важно – какво би следвало да се промени. Повечето измерители на резултатите проследяват какво става в дадена функция, а не какво става между отделните функции. Малкото междуфункционални измерители на резултатите в организациите обикновено са финансови, например приходи, брутна печалба, себестойност на продадените стоки, дълготрайни активи и дълг. Те съществуват само за да помагат на топмениджърите. Обратното,
измерителите на процеса следят задачите и дейностите в цялата организация, които дават определен резултат Този род измерители са съществени за междуфункционалните екипи, които са отговорни за процесите, осигуряващи цяла услуга или разработване на нов продукт. За разлика от традиционната функционална организация екипнобазираната организация не само прави възможно, но и изисква да се използват измерители на процеса.
По материали от книгата на Harvard Business Review “Екипите, които успяват”. Поредицата на Harvard Business Review предоставя на днешните мениджъри и професионалисти фундаментална информация, от която се нуждаят, за да бъдат конкурентоспособни в този бързо променящ се свят.
Издателство “Класика и Стил” www.klasikastil.com 181 стр., цена 15,00 лв.
Мениджърите тепърва се учат как да максимизират ефективността на многофункционалните екипи които се включват в техните традиционно функционални организации. Същото важи за системите за измерване, използвани да ръководят и двете. Когато компаниите натрупат опит, ще открият, че някои конкретни измерители могат да се използват отново и отново от различни екипи, заемащи се с подобни задачи или проекти. Мениджърите обаче трябва да са нащрек, за да не повторят със системите за измерване грешката, която са допуснали с редица управленски инструменти, приемайки, че един размер съответства на всички. Мениджърите могат да систематизират процеса, който екипите използват, за да създават свои системи за измерване. Могат да категоризират измерителите, доказали се като най-ефективни при предишни проекти. Те обаче не бива да се подвеждат от мисълта, че знаят какво е най-добро за екипа. Ако го сторят, ще прехвърлят границата и ще се върнат към отдавна отминалите дни на командването и контрола. И освен това ще са направили овластените си екипи напълно безсилни.
