Мениджърът и решаването на вътрешни конфликти

Мениджърът и решаването на вътрешни конфликти

етикети

Васил Бункин е официално регистриран и лицензиран медиатор в България с повече от две години опит в разрешаването на конфликти. Работил е по множество бизнес и социални конфликти като медиатор, бил е консултант към неправителствени организации и в българската съдебна система. Като сътрудник в консултантската компания IDEAS обучава мениджъри в разрешаване на конфликти чрез системата на Л. Р. Хъбард. Той е и консултант в областта на бизнес администрацията и човешките ресурси.

Много мениджъри считат, че за да бъдат по-успешни в работата си трябва да овладяват повече професионални умения. Това, разбира се, е важно. Но поне толкова важно е и да умеят да “боравят” с човешкия фактор в компаниите и екипите си. Нерешените конфликти, неумението да се забелязват симптомите на конфликта на време, неспособността да се проникне зад видимата част на конфликта и зад изтъкваните причини, незнанието как да се подходи в разнообразието от случаи може да доведе до огромни финансови загуби, до уронване на имидж, до фалити, до множество лични неудачи и други фатални последици.

Конфликтите най-често са резултат от лошата комуникация
вътрешно-фирмена между колеги, отдели, звена и външно-фирмена комуникация с партньори, доставчици, клиенти, медии, конкуренция и т.н.

Понякога даден специалист с опит зад гърба си отива в друга компания, започва да се държи като управленски адекватен и с пламък започва да променя начините на действие на новата си компания. Има етапи и формули, които се прилагат при постъпване на ново място и ако се следват, може да се избегне този проблем и човек да се изкачва поетапно към по-високи нива в компанията.
Немалък фактор за пораждането и поддържането на конфликтите са
реактивните нагласи, които карат хората да реагират на обстоятелствата, да стават тяхна “жертва”, вместо да прозрат какво стои в същината

на даден конфликт и какво могат да направят, за да го разрешат или предотвратят.
Например мениджър на ключов отдел в една компания поради личностен конфликт с мениджър на друг отдел прави така, че другият отдел да не получи това, което е необходимо за функционирането му и пречи на работата му. Или страх у някого от екипа, че ако на колегата се помага, той ще израсне в развитието и отговорностите си, и че това ще застраши първия. Следват действия, които да потискат другия, за да не успява и за да не изпъква безотговорността
и ниската производителност на първата личност.
Има много примери за лоша корпоративна и вътрешно-фирмена комуникационна култура -
служителите вместо да се справят с проблемите, си позволяват да засипват мениджъра с лични проблеми, с неща, които те самите би трябвало да са решили, с критика към колегите си и клиентите. Това изяжда времето на мениджъра, което той трябва да отделя за стратегическо планиране, за позициониране на компанията, за търсене на нови пазари и възможности. Това го зарежда с негативизъм. Вечер той се прибира в къщи смачкан и изтощен и се оплаква от стрес и много работа.
Но всъщност не многото работа води до стрес,
а многото конфликти и лоша комуникация!

Конфликтът има симптоми, признаци, които могат да бъдат съзрени навреме и разпознати
Те могат да бъдат явни и не чак толкова явни. Явни, например, са завеждане на дела срещу компанията от нейни служители или от външни лица, неразрешими противоречия между колеги, отдели и структури и открити действия против интересите на компанията, отказ от сътрудничество и т.н.
Скритите симптоми са по-трудни за идентифициране. Един от ключовите инструменти, които мениджърът е необходимо да познава, е “тоновата скала на емоциите” и чрез прости и лични въпроси да установи какви са отношенията между членовете на екипа си. Чрез инструмента на тоновата скала и характеристиките на антисоциалната личност той ще придобие достатъчно емоционална интелигентност, за да усеща напреженията в екипа си, да разпознава характера на репликите и отношенията между колегите си.

Например понякога някой от екипа започва да изпитва сериозни затруднения да се справя с работата си и да комуникира добре с останалите.
В повечето случаи вниманието се насочва към тази личност и нейните действия. Но всъщност, при овладяване на съответните умения, мениджърът ще се научи да вижда, че като правило зад такава “проблематична” личност стои друго лице или информация, които предизвикват тези проблеми, но които са достатъчно прикрити или неосъзнати, за да се видят на пръв поглед.

Симптоми на конфликт могат да бъдат и нежелание да се поеме отговорност
за дадено действие или бездействие, прехвърлянето на отговорността на другите, критиките, неоценяването на добрата работа на личност или екип, наличие на черна пропаганда в обществото за дадената компания.
Може да прозвучи невероятно, но така нареченият феномен “стрес” също може да се тълкува като симптом за наличие на конфликт, за нарушена комунукация, за недобри мениджърски и организаторски качества. Успелите хора знаят, че многото работа, успехите, резултатите, продуктите от дейността им, постигнати в един добре обучен, високо интелигентен и хармоничен екип не водят до стрес, а до вдъхновение, ентусиазъм, силен интерес, удовлетворение, усещане за игра и
смисъл на съществуването.

Мениджърът не бива да играе ролята на съдя или арбитър, освен в някои крайни случаи
Той трябва да може да вижда правотата на всяка една от страните в конфликта. Ако той “отсъди” свое решение, вероятността конфликтът да се повтори е голяма. Наложените решения в повечето случаи са като обезболяващо средство при сериозна болест - симптомите поутихват временно, проблемът остава вътре в хората.
Целта на мениджъра е да възстанови добрата комуникация между страните чрез изследване на факторите, които причиняват конфликтните нагласи - организационни фактори, непрофесионално поведение, влияние на трета страна, погрешна информация, синдром за всезнание, слухове, непроверена информация, реактивност. Той трябва да им помогне да осъзнаят личната си отговорност, гледната точка на другата страна и истинските причини за конфликта.
И тъй като говорим за конфликт в компания, мениджърът като ръководно лице трябва да
може да въведе такива политики, да породи такива промени в съзнанието на хората, да излезе с такива структурни реорганизации (ако се наложи) с цел недопускане на същата ситуация в бъдеще. А в същото време духът на сътрудничество, на лична и групова мотивираност и взаимно уважение, да бъде възстановен и усилен.
Той може да предложи на страните съответно обучение, което да повиши комуникативните,
организационните и/или професионалните им умения.

Конфликтите в една компания, за съжаление, не се водят от логиката “всяко чудо за три дни”
Те се отразяват на емоционалното състояние на участниците и съответно на мениджъра. А всъщност емоциите са това, което кара хората да действат! Думата “е-моция” (ex и movere) идва от латински език и буквално означава “движение навън”. Ако човек се отдава на мислене за минали действия и събития, той става бавен, вглъбен и реактивен. Вътре в него има много движение на мислите, но няма движение навън, няма действие и продукт. Няма продуктивна е-моция. И това може да трае с години. По този начин, снижавайки емоционалния статус, конфликтите имат способността да снижават или да разрушават личната мотивираност на мениджъра и на екипа. А това се отразява деструктивно на производителността. При конфликт обикновено тоновото ниво спада под консерватизъм (антагонизъм, прикрита враждебност, гняв, страх и апатия). Това са нива, за които е характерна реактивността в действията и във взиманите решения, “изсмукването” на енергията на останалите, изгубване на целта, субективност и други. Мениджърът не бива да “играе играта” на страните, които искат да конфликтуват. Той трябва да е в състояние да им “предложи друг тип игра”, която допринася за оцеляването и повишаването на качеството на съществуването на групата и всеки един неин член.

Мениджърът трябва да е достатъчно силен и обучен, за да запази собственото си мотивационно ниво достатъчно високо
Той трябва да съумява да помага на хората да откриват съгласия и да не допуска искрите на конфликта да остават скрити. И естествено той трябва да насочва умовете на хората към бъдещето, към общата цел на компанията и да помага на страните да осъзнаят как конфликтът препятства постигането на тази цел и как той пречи на личното израстване и благоденствие на всеки.
Като казвам, че комуникацията е ключът към предотвратяването и разрешаването на конфлик-ти, имам предвид както междуличностната, така и вътрешно-фирмената комуникация, която е част от организационната култура на компанията.
Добрата вътрешна комуникация - т.е. правилните комуникационни канали, познанието кой комуникира какво, на кого, кога и как, откритостта и назоваване на проблемите с истинските им имена, споделянето на идеи и предложения е от жизнена важност за всяка компания.
Комуникацията има формула, която, ако се знае
и прилага от членовете на екипа, ще предотврати огромна част от конфликтите и ще реши също огромна част от тях, ако вече са възникнали.
Добрата комуникация също така означава добро комуникиране на целите на компанията, на задачите - и съответно тяхното добро разбиране от страна на служителите. Комуникацията означава и обратната връзка към мениджъра, благодарение на която той е информиран за точните резултати на служителите си и знае във всеки един момент какво е тяхното състояние и с какво той може да им бъде полезен. При липса на такава обратна връзка, мениджърът е изложен на опасността
да си вади изводи без наличие на данни или въз основа на слухове, или лични предположения, което понякога има катастрофален ефект.
И накрая бих искал да споделя едно мое наблюдение. Чувам и чета мнения на изтъкнати мениджъри, че няма формули за успех, а оттук и липса на формули за комуникация, продажби, добър мениджмънт -
нещата, които формират успеха. Без да влизам в подробности и спорове, мога да кажа, че формули -
работещи и изпитани в цял свят и в България, формули, при които, ако се направят стъпка А и Б, то задължително ще се достигне до резултат В - има! Просто трябва да потърсите специалистите.

За контакти
http://www.ideas-reality.com/

Facebook коментари