В модерната бизнес практика са познати редица мениджмънт системи за анализ и управление на фирмата, нейната ефективност и ефикасност, както и на бизнес процесите и сътрудниците в нея.
В модерната бизнес практика са познати редица мениджмънт системи за анализ и управление на фирмата, нейната ефективност и ефикасност, както и на бизнес процесите и сътрудниците в нея. Основна критика към съвременния модел на управление е абсолютизирането на финансовите показатели, което прави невъзможно да се обхване цялата фирмената дейност. Финансовите съотношения илюстрират какво се е случило с компанията в миналото, а не какво предстои да се случи и как да въздействаме върху бъдещето. В съвременната информационна ера вече е невъзможно управление тип: "Шофирам по магистралата, като гледам само в огледалото за обратно виждане". Реалностите през 90-те години зараждат идеята за изграждане на интегрирана система за оценка и корпоративно управление, която не се базира изцяло върху финансови показатели. Необходимостта от стратегия, предоставяща на мениджърите по-достоверна информация, на базата на която да се вземат управленски решения, намира своя израз в създадената от Каплън и Нортън система за декомпозиране на корпоративната мисия до четири групи критерии и показатели. От 1990 г. The Balanced Score Card (BSC) се прилага в стратегията за развитие на малкия и средния бизнес.
Основната идея на BSC е да се оцени общофирменото представяне чрез четири взаимосвързани групи показатели: финансова удовлетвореност у клиентите, вътрешни бизнес процеси, обучение и развитие Прилагането на BSC често пъти разкрива неподозирани досега причинно-следствени връзки, както и помага на мениджърите да придобият по-правилна представа за ролята на всеки един сът-рудник в дружеството, както и за неговия принос в осъществяването на общофирмената стратегия. Опитът на големите корпорации в приложението на BSC сочи противоречиви резултати. Несполучливите приложения на системата обаче обикновено се дължат на неразбиране на нейната същност, както и на нежеланието да се възприеме нов динамичен процес на самоусъвършенстване. BSC спомага за ефективното разпределение на фирмените ресурси с цел постигане на корпоративната мисия за минимум време и средства. Малките компании могат само да се поучат от опита на големите в бранша. Основното предимство на малките фирми е малкият брой на заетите, както и относително по-малкият обем от информация, която трябва да бъде систематизирана, анализирана и на база на която да се изготвят основните заключения.
Независимо от размера на бизнеса методологията и основната идея са едни и същи. BSC може да се прилага на различни нива във фирмата - компанията като цяло, поднива на управление и дори на ниво отделен сътрудник под формата на лични задачи. За всяко от нивата си на приложение BSC дефинира ключови оперативни показатели, залагат се цели за тяхната оптимизация и се определят начини за измерване на постижимостта на целите. Подобренията в квалификацията и развитието на персонала водят до подобрени вътрешни бизнес процеси. Това от своя страна ще доведе до съз-даването на по-добри продукти и услуги, ще нарасне удовлетвореността у клиентите, компанията ще увеличи своя пазарен дял и ще подобри финансовите си показатели. Фундаментален напредък в бизнес философията е разбирането, че в основата на корпоративния просперитет стои човекът със своите квалификации, умения и мотивация за работа. Именно затова BSC започва с групата показатели, съсредоточени върху обучението и развитието на персонала, корпоративната култура и самоусъвършенстването. Основни измерители са: способностите на работниците - образование, умения, генериран оборот, удовлетвореност; достъп до информационни системи - изграждане на система за он-лайн информираност на клиентите, обратна връзка в реално време и т.н.; мотивация и генериране на правомощия - брой предложения, дадени от всеки от сътрудниците, брой внедрени предложения, инициативност, работа в екип. Под развитие на персонала не се разбира само повишаване на квалификацията, но и наставления за квалифициране в подходяща област, улесняване на комуникациите между заетите в компанията, изграждане на добър микроклимат.
Инвестирането в сътрудниците поражда необходимостта от оценка, доколко този потенциал е генерирал възвръщаемост за фирмата Затова в BSC е изградена втора група от показатели, измерващи вътрешните бизнес процеси. Анализира се информацията относно общото развитие на бизнеса, дали продуктите и услугите отговарят на очакванията на клиентите. Изграждането на система от показатели за оценка на изпълнението на мисията е деликатна задача и тази отговорност се предоставя на изключително опитни кадри, които познават фирмената дейност в дълбочина и могат да вникнат в нейната многоаспектност и уникалност. Често срещани показатели са: иновации - брой въведени нови продукти и/или услуги, време за производство на изделие, брой нови патенти; технологични и продуктови - обем на продукцията, дефекти, време за доставка, време за обработка на една поръчка и др.; обслужване на клиенти - време за ремонт/замяна на дефектирали изделия, часове за обучение на клиенти върху новите продукти на компанията. Съвременните силно конкурентни пазари налагат водеща роля на удовлетвореността у клиента. Именно затова третата група показатели на системата BSC е групирана около крайния потребител. Независимо от добрите финансови показатели слабото представяне в тази група показатели е сигурен белег за предстоящ колапс. За да се придобие достоверна представа за фирменото представяне пред клиентите, е необходимо първо да се определи към кой пазарен сегмент е ориентирана фирмената продукция. Класически белег за доверието на клиентите е високият пазарен дял, редовните клиенти, както и привличането на нови купувачи. Въпреки отправената критика към абсолютизирането на финансовите показатели те не бива да се пренебрегват изцяло. Затова Нортън и Каплън създават четвъртата група показатели, посветени на ключови финансови съотношения. Новото в случая е добавянето на оценка за риска, която често пъти при класическия анализ остава някак в страни от вниманието. Често цитирани финансови показатели, прилагани в системата BSC, са приходите от дейността, ръст на приходите, приходи от реализацията на нови продукти, процент на брутната печалба, намаление на разходите в основни области на производството, икономическа добавена стойност и възвръщаемост на инвестицията. Сред основните критики на модела BSC е въпросът: Защо е необходимо да се групират показатели, които на пръв поглед нямат нищо общо, като може да се следят отделно? Отговорът е, че типичният работник изобщо не разбира организационната стратегия и поради това не успява да фокусира усилията си в правилната посока. Сътрудниците често не знаят как да подобрят резултатите и затова и не се опитват, а вместо това се отдават на преследване на лични цели. Практическата дисхармония между осъществяването на корпоративните цели и изпълнението на личните задачи води до неадекватност в определянето на заплащането и демотивираност на персонала. Именно в това се заключават основните преимущества на BSC Tази система обвързва персоналните задачи с корпоративната мисия Създаването на "верига" от дейности, които стигат до персонални задачи пред всеки един от сътрудниците, помага за изграждането на ефективна система за мотивиране, както и за осъзнаването на мястото на всеки в корпоративната идентичност. Освен това в системата BSC има две важни обратни връзки - стратегическа и тактическа. Тактическата обратна връзка носи информация дали е изпълнена пряката задача, поставена на работника. Стратегическата обратна връзка показва дали е била правилно формулирана и дали е била на място самата задача. Именно тук е едно от големите предимства на BSC. Тя дава оценка дали правилно е подбран начинът на осъществяване на целите. Така компанията се предпазва от допускане на едни и същи грешки, които да мултиплицират негативните резултати в дългосрочен аспект.
