fbpx Риск мениджмънт - стига с рискове или "да" на риска | твоят Бизнес - списание за предприемчивите българи

Риск мениджмънт - стига с рискове или "да" на риска

Как да помогнем на фирмата си с риск мениджмънт?

Риск се съдържа във всичко, което правим - от пресичането на улицата, когато отиваме на пазар, до наемането на нов счетоводител във фирмата.
За съжаление в повечето случаи хората възприемат думата „риск” негативно - този, който подмами световните финансови институции в капана на финансовата криза. Но съществува и позитивен аспект на риска - с пропорционалното нарастване на риска се увеличава и потенциалното възнаграждение.
Така или иначе, рискът е неделима част от всекидневната бизнес реалност. Нещо повече: Той е основен фактор в една организация- ако поемате прекалено малко риск, пречите на растежа и печалбите на бизнеса, а ако поемате прекалено много - излагате организацията си на опасност от фалит.

Риск мениджмънтът е процеса, с чиято помощ ще можете да оцените правилно позицията на фирмата си както и възможностите пред вас. Добрата рискова политика ви осигурява пазарно преимущество пред конкурентите и е критична необходимост за оцеляване в кризата и в прохождащата икономика след нея.

Преди да продължа, нека сме наясно: ако вече сте затънали до гуша, не ви трябва риск мениджър, а съдия изпълнител. Но все пак ако навреме въведете риск контрол във вашата организация ( навреме значи, докато рискът още е потенциален проблем, а не реален) имате възможността не само да излезете невредими от кризата, но и да се възползвате от възможностите, които тя ви предлага.

За да бъде ефективен риск мениджмънтът на първо място е необходима обща и синхронизирана политика- така наречения ентерпрайс риск мениджмънт (ERM).
Идеалния вариант за всяка организация е да има риск мениджър - на щат или на хонорар. Наемането на външен консултант, който се „грижи” за няколко организации едновременно е добър вариант. Изготвянето на политика за управление на риска отнема време и е строго индивидуално. В България дейността на консултанта трябва да обхваща по-широк диапазон от задължения. За да има успех ERM той трябва да се приложи в организация, която отговаря на определени изисквания като например : да има бюджетен контрол, оптимизирани разходи и т.н. Едва след това може да се приложи ERM.

Добра отправна точка е бизнес планът - желаните нива на растеж и възвращаемост. Това, заедно с рисковия капацитет на организацията, ще ориентира мениджъра какъв е рисковия апетит на организацията и оттам, каква ще е най-удачната политика.
Много е важно, когато се прилага ERM, да се адресират всички аспекти на бизнеса (мрежата на доставчици, производството, пазарната стратегия, инвестиционните решения и т.н.). Целта на процеса е да се набележат всички рискове, които биха имали негативно отражение върху бизнеса. След това тяхното влияние върху финансовата стойност на фирмата да бъде установено , за да бъде то сведено до минимум ; така в някои сфери на бизнеса определени рискове ще могат да бъдат елиминирани за сметка на други, стратегически по-изгодни. Ще се опитам да щриховам този процес.

Например, българска компания има разходи в лева и евро, а приходите са основно в руски рубли. Основна заплаха представлява и ниската ликвидност - малкото наличен свободен кешов капитал е един от най-често срещаните проблеми в повечето български компании.
Адресирайки тези два проблема, ще започнем с предприемане на действия за предпазване от валутния риск. От една страна, се ползват активни хеджинг стратегии, като определен процент от нетната експозиция към валути се хеджира с помощта на валутни суoпове, опции, форуърди и др.
Същевременно се прилага и валутна диверсификация с цел да се намали зависимостта на компанията от руската рубла, като се увеличат приходите в лева и евро. Така част от договорите за доставка започват да се изпълняват в евро и по този начин фирмата прехвърля валутния риск върху партньорите си. Също така е добре ако поне част от разходите бъдат във валутата на приходите. Така например вместо български превоз, компанията започва да използва руски превозвачи, плащайки им директно в руски рубли, като по този начин допълнително намалява валутната си експозиция.

Подходът към проблемите с ликвидността се оказва по-труден, тъй като налага сериозна промяна в мениджмънт политиката на предприятието. Докато до този момент бюджетите са разглеждани като проформа изискване и цифрите вътре са напасвани спрямо целите на мениджмънта, то сега те трябва да бъдат разработвани сериозно и спазвани стриктно. Всяко излизане от норма се проследява, за да може да се анализира. Мениджмънтът трябва да обособи резерв от свободен кешов капитал, както и да има други готови линии за набиране на допълнителни средства. Тъй като свободния кеш има своята цена- а именно, пропуснатите ползи от неговото инвестиране, се спираме на високо ликвидни, ниско рискови финансови инструменти. Така не само свободния кеш генерира възвращаемост, но и фирмата се възползва от преимуществата на едно диверсифицирано портфолио.

Основен проблем при прилагането на подобен вид „нови и непознати” мениджмънт практики в България е недоверието на собствениците към тях. Много бизнесмени не могат действително да разберат ползата от прилагането им и смятат , че те са поредната модна измишльотина. Голяма част от българските предприемачи са консервативни и трудно внасят промени в бизнеса си. За съжаление, това е сигурна рецепта за провал. В днешната динамична икономика, основно и може би единствено задължително условие за просперитет на всеки бизнес, е гъвкав и адаптивен мениджмънт.