За вярата в хората и контрола - част II

Автор: 

Павлина Цветанова

изп. директор, Supplychain.bg

В предната статия се опитах да потърся отговор кой инстинкт е по-силен у един управител или собственик - да вярва в хората, които е наел и да им даде достатъчно свобода на действие или да контролира максимално какво се случва в неговата фирма? http://www.tbmagazine.net/statia/za-vyarata-v-horata-i-kontrola.html. Днес ви представям още няколко възожни отговори, които могат да доведат до растеж във фирмата.

Управителят обявява във фирмата каква е ролята на външния експерт и изисква съдействие от служителите

Обявявайки своето намерение, управителят или собственикът показват на служителите посоката, в която фирмата ще се движи. И тук не става въпрос дали служителите искат или не. Това е волята на работодателя. Подобен анонс, поднесен по подходящ начин и навреме, стопява съпротивата на служителите и бъдещите саботажи. Дори може да възпламени техния ентусиазъм. Уви, всяка промяна е съпроводена със сътресения и колкото по-леки са те, толкова по-добре за фирмата. Управителят по този начин декларира през служителите си, че той вярва в тях и че точно те са хората, които могат да осъществят промяната успешно. Той им показва къде иска да стигне фирмата и пътя за постигане на целта. И им дава възможност те да изградят заедно една по-добра компания.

Създаване на процедури, изглаждане на процеси от външния експерт

Виждала съм много правила и процедури. Ползата за фирмата от процедура, написана от външен експерт е, че той предлага различен прочит на правилата и внася свежи идеи, успешно приложени другаде. След написването на процедурата, тя трябва да бъде ревизирана от служителите, които ще я ползват. Така се получава много успешен инструмент без пропуски. И най-важното, управителят показва на хората си, че те са тези, които допринасят за просперитета на фирмата – това е вярата в хората. Но, крайното решение се взема от управителя, след като се е уверил, че са заложени верните механизми за контрол – това е контролът. Често срещата грешка е процедурата да не се спуска за обсъждане. Имах случай, когато една процедура се внедри след 3 месеца (вместо след седмица) само защото управителят реши, че ще я спусне, без да бъде обсъдена. Съпротивата беше огромна и той похаби много време след това да изисква спазването й. Пак се получи, но със силов метод, разход на ресурс и нерви. А процедурата сама по себе си описваше точно процеса на работа във фирмата.

Внедряване на ефективни механизми за контрол на всеки служител

Разписването на процесите е едно, но за да има ефект от тях, трябва и да бъдат проследявани редовно. Само така може да има ефективна промяна в навиците – както капката дълбае камъка, така и контролът регулира дейности, поведение, нагласи. Елементарен пример е отчитането на работното време с карти. Когато служителите знаят, че има контрол на достъпа и ежедневно се следи кой кога идва на работа, кога си тръгва, колко време почива, спазването и контролирането на 8-часовия работен ден е лесно. А когато знаят, че достъпа не се следи, започват всякакви симулации и претенции за извънреден труд.