Управлението на традиционен екип изглежда твърде просто - събирате хората, които са на разположение, давате им време и място да вършат работата си и се уверявате, че всички работят добре заедно. Но тези екипи дават резултати често незабележителни, каквито са и самите те. Когато се изискват големи промени и отлично представяне, екипът от виртуози е по-способен да даде забележителни и иновативни резултати. Екипите от виртуози са фундаментално различни от обикновените работни групи, които повечето организации сформират, за да преследват по-скромни цели. Те се състоят от топ експерти в своята област, свикват се за амбициозни проекти, работят с френетичен ритъм и излъчват видима енергия. Не е изненада, че звездите, съставляващи тези екипи, са известни със своята елитарност, темперамент, егоцентризъм и трудна съвместна работа. В резултат, много мениджъри се страхуват, че ако принудят тези хора да си взаимодействат в проекти с високи залози, групата просто може да се разпадне.
Кръв на сцената, насилствени расови конфликти, дисонантна музика и танцуващи хулигани - West Side Story е всичко друго, но не и сладникав бродуейски мюзикъл, типичен за края на 50-те години. Той е радикална иновация с високи залози, която променя лицето на американската популярна драма. Телевизионната версия получава десет Оскара. Добро постижение за екипа от виртуози – хореографа Джером Робинс, писателя Артър Лоурънс, композитора Ленърд Бърнстейн и автора на текстове към музиката Стивън Сондхайм – които го създават.
В почти всяка нова област на човешките постижения – бизнес, изкуство, наука, спорт, политика – можете да откриете екипи, които създават забележителни и иновационни резултати
Светът на бизнеса предлага някои примери. Помислете за Whiz Kids – екип от десет бивши офицери от военновъздушните сили, които поемат заедно Ford през 1946 г. и я извеждат от стагнацията. Спомнете си Сеймур Крей и неговият екип от „супермени,” които в началото на 60-те години разработиха първия достъпен суперкомпютър, който далеч превъзхожда най-мощния процесор на IBM. По-наскоро, екипът на конзолата Xbox на Microsoft осъществи немислимото, като създаде gaming platform, която доведе до топ продажби на Sony PlayStation 2 през първите месеци след излизането му на пазара.
Ние наричаме тези работни групи екипи от виртуози, и те са фундаментално различни от обикновените групи, които сформират повечето организации, за да преследват по-скромни цели. Екипите от виртуози се състоят от елитни експерти в своята конкретна област и са специално събрани за амбициозни проекти. Техният стил на работа има френетичен ритъм. Те излъчват видима енергия. Те са напълно уникални по отношение на амбициозността на своите цели и интензивност на разговорите, степента на интелигентност и изключителните резултати, които произвеждат.
Въпреки този потенциал, повечето компании съзнателно избягват екипите от виртуози, смятайки, че рисковете са твърде големи. Едната причина да се задържат трудно заедно екипите от виртуози, след като са постигнали своите цели – изчерпването на силите и чара на новите предизвикателства бързо пресява редиците. Друга причина е , че повечето фирми считат индивидуалните експерти за прекалено елитарни, темпераментни, егоцентрични и трудни за съвместна работа. Накарайте тези хора да си сътрудничат по проект с високи залози и те могат да стигнат до юмручен бой. Даже самата идея за мениджмънт на такава група изглежда невъобразима. Така повечето организации не успяват да изпълнят своите задачи, изграждайки екипи по проекти, които единствено се разбират добре. Резултатът е посредственост. Често наблюдаваме този модел.
Съберете звездите
В екипите от виртуози, мисленето е по-важно от правенето: Индивидуалните членове се назначават заради техните умения и желание да се гмурнат в големите предизвикателства. Вместо да съберат разнообразие от индивиди и да сведат техните качества до обикновеното, лидерите на екипите от виртуози насърчават всеки играч да реализира своя потенциал в цялостните рамки на целите на екипа. Членовете на екипа от виртуози не са срамежливи; те искат да предприемат рисковано начинание, което ще ги отдалечи от добре отъпканите пътища. Те обичат големите предизвикателства и приемат риска от излагане и провал в кариерата, ако техният проект се провали. Рискът увеличава натиска върху екипа да допринася; съответно отделните членове дават всичко от себе си, за да подсигурят, че радикалната иновация се случва.
Ако искате отлично представяне от какъвто и да е тип, трябва да започнете с велики хора.
През 1949 г. един млад комик, наречен Сид Цезар, се дистанцира от ежедневието, като разчита на група от виртуозни писатели, включително Нил Саймън, Мел Брукс, Карл Райнер и Уди Алън. Your Show of Shows и другите седмични продукции на Цезар са най-големият търговски успех в сферата на телевизията за своето време. Седмица след седмица, в продължение на девет години, Цезар и неговата група писатели създават живо, печелещо награди представление, състоящо се от поредица комедийни телевизионни хитове. Мел Брукс много добре оприличава групата с клуб от бейзболните World Series, будещи чувства у мнозина, които провъзгласяват екипа от автори за най-великия в историята на телевизията.
Те са най-добрите комедийни писатели в Америка – но не са и най-лесните за работа. Също като всеки екип от виртуози, те ежедневно се ангажират в бурни спорове. Като че ли всеки писател се счита за най-добрия; всеки се опитва да надмине другите с „най-доброто”от най-добрите заглавия. Често избухват междуличностни конфликти, когато писателите агресивно се борят чия идея да надделее. Мел Брукс често дразни Макс Либман, продуцент на Admiral Broadway Revue и Your Show of Shows и обратно: Либман обявява Брукс за арогантен и противен, докато Брукс, от своя страна, обявява, че с нищо не му е задължен. Напрежението между членовете на екипа кара Цезар да опише атмосферата на конкуренция като пълна с „електричество и омраза”; двама други виртуози, обаче, превеждат описанието на Цезар като „конкуренция” и „сътрудничество.”
Групата на West side Story също е изключително нехармонична. За да изгради екипа, Джеръми Робинс, млад хореограф на класически балет, със забележителна биография, намира Ленърд Бърнстейн, движеща сила в композицията и дирижирането на класическа музика; Артър Лоурънс, високо ценен и успял сценарист; и обещаващия автор на текстове за музика Стивън Сондхайм. Всички тези талантливи артисти имат голямо его и амбиции. Още на първата среща, Лоурънс отказва да играе подчинена роля пред егоистичния Бърнстейн, настоявайки, че няма да пише либрето за „проклетата опера на Бърнстейн.” Всички членове на екипа са въвлечени в подобни противоборства. Те взаимно се нуждаят от уменията си, а не от спокойствие.
Изграждане на груповото его
Когато виртуозните екипи започнат своята работа, индивидите са вътре, но груповият консенсус остава отвън. С развитието на проекта, обаче, индивидите започват да впрягат усилия за постигане на продукт. Рано или късно, индивидите превъзмогват своя егоцентризъм и стават множество, всеотдайно фокусирано върху целта. Накратко, те се превръщат в силен екип със споделена идентичност. Да разгледаме как Norsk Hydro използва виртуозния екип, за да се справи с разрастваща се инвеститорска криза. През 2002 г., Bloc 34, потенциално голямо находище на нефт в Ангола, се оказва празно. Hydro е направила сериозна инвестиция в обекта. Висшият мениджмънт трябва някак да обясни провала на компанията на финансовите пазари, или акциите на Hydro ще паднат.
Висшият мениджмънт разбира, че този проблем е прекалено важен за конвенционален подход, но Hydro в момента не е естествена среда за виртуозния екип. С богато наследство, тежка и традиционна, със силна инженерна култура и определено северен консенсусен подход към взимане на решение, компанията никога не е подбирала, или признавала индивидуалните изпълнители. На практика, повечето от бизнес дейностите на Hydro са специализирани и отделени. Екипната работа е задоволителна, но обикновена, и напрежението между служителите не се окуражава.
Предизвиквайки прецедент, лидерът на екипа Киел Сънд събира мощна група, състояща се от най-добрите инженери на компанията. Тяхната задача? Да прегледат голям поток от данни – който е ангажирал мисълта на най-добрите професионалисти в продължение на повече от четири години. Тяхната цел? Да разберат какво се е объркало в първоначалния анализ на Bloc 34 и да убедят ключовите акционери, че компанията ще предотврати подобен резултат в бъдеще. Крайния срок? Напълно безразсъдните шест седмици.
Предизвикателството пред Сънд е да направи деликатен баланс между ограничаване на егото на елитите и фокусирането им върху задачите. Всеки един от блестящите инженери е уверен в своите възможности. Всеки има репутацията на егоцентричен и труден. Всеки има нагласата да доминира и агресивно да бъде център на внимание. В компания, водена от консенсуса, като Hydro, типичният метод на действие би бил да се убедят индивидите да се откажат от индивидуалните си цели и да работят добре заедно. Но Сънд прави обратното. Той напълно скъсва с корпоративната култура, като публично възхвалява избраните членове и ги поставя точно срещу прожекторите. След това Сънд се заема с изграждане на груповото его на A-team. Той гарантира на членовете уважението, към което се стремят, като ги уверява, че ще работят автономно – няма да има микро-мениджмънт, или досадни проверки отгоре. Членовете на екипа ще имат приоритет и достъп до всички ресурси, от които се нуждаят, техните заключения ще бъдат окончателни и няма да има съмнение в тях. Всичко това е изложено в позитивен тон и поддържа груповия морал.
Все пак, в началото има много сблъсъци. За да контролира напрежението, Сънд въвежда цялостен модел на екипна работа. Първо, той образува двойки от членове на екипа, според техния опит и неговото разбиране за психологическо съвпадение. Всяка половинка работи върху отделен, но свързан проблем, и всеки набор от проблеми се наглася заедно с другите, за да оформи цялостен пъзел, който членовете на екипа трябва да имат предвид, когато работят.
Евентуално, всеки член на екипа разбира, че ако екипът се провали, той също ще се провали. Това предпазва всеки от членовете да не развива чувство за собственост върху идеите. В процеса на работа, екипът се трансформира от сбор от егоцентрични индивиди в голяма общност. Ако групата беше започнала като свързано цяло, индивидуалните таланти никога нямаше да се реализират и впрегнат усилия в името на общата цел.
авторите са включени в книгата Harvard Business Review за Високоефективната организация, издателство „Класика и стил”, 162 стр. Цена – 15 лв.
