Наскоро попитах един мениджър на българска телевизия: „Кои са вашите конкуренти?”. Съвсем нормален и дори тривиален въпрос. „Ние нямаме конкуренция. Те не са ни конкуренти” беше неговият отговор. Отговор доста изненадващ за мен, имайки предвид, че в страната според сайта http://www.predavatel.com в момента има 235 работещи телевизионни канала със самостоятелна програма и хиляди чужди спътникови телевизии, които могат да се приемат на територията на страната. Такива или подобни отговори получавах и от доста други мениджъри на компании в различни сектори през последните години. Интересно е как дълбокото чувство на величие пречи на осъзнаването на конкуренцията.
Презумпцията за изключителност
По условие повечето компании възприемат себе си като изключителни и дори уникални в някои отношения. Това е съвсем разбираемо, тъй като това желание за изключителност е дълбоко свързано с надеждата за успех на начинанието и с вярата на предприемачите на бизнеса в светлото бъдеще на компанията. Иначе те не биха се захванали с това начинание, ако не биха били сигурни в крайния му и устойчив успех. Така уникалността на всяка компания е заложена в нейното ДНК още по рождение и е въпрос на време светът да повярва, че компанията е наистина изключителна и да превърне тази й характеристика в печалба за предприемачите. От тук по условиe започват и някои от сериозните беди за малки и големи, нови и стари компании. „We are the first, the best, forget the rest” (Ние сме първите, най-добрите, забравете останалите). В това са убедени много български и чуждестранни мениджъри на компании. Когато желаната идентичност не съвпада с реалния публичен имидж на компанията в съзнанието на потенциалните и реални потребители, най-лесно е да обвиним потребителите за това, че те не разбират нашата изключителност. Тук виновни още са и нашите конкуренти, които всъщност не са ни конкуренти (та нали ние нямаме такива), че пречат на нашите потенциални потребители да схванат правилно кой е най-добрият на пазара. И така достигаме до двете потенциални заплахи за всяка една компания, попаднала в капана на маркетинговото късогледство, а именно не правилно разбиране на потребителите и на конкурентната структура на пазара.
Съвременното маркетингово късогледство
Най-общо маркетингово късогледство можем да наречем фокусирането на усилията на компанията върху създаването и усъвършенстването на продукта, вместо съсредоточаване на усилията на компанията за задоволяване на нуждите и потребностите на потребителите. Класически пример за маркетингово късогледство е казусът описващ проблемите на железопътните фирми в САЩ в края на 50-те години на XX век. Тогава железниците са били пред фалит, защото са оставили другите видове транспорт да им отмъкнат клиентите, защото са смятали, че са в бизнеса с железопътен транспорт, вместо в транспортирането по принцип. Причината за проблемите им е била неправилното дефиниране на бранша, че са били ориентирани към железниците, вместо към транспортирането; Били са продуктово ориентирани вместо ориентирани към клиента.
Първи проблем: „Адът, това са другите” - Жан Пол Сартр 1. Не разпознаване на конкурентите и не разбиране на нивата на конкуренция между компаниите А други винаги има. Те са там и обикновено са много. И адът е за всички. Да, адът, това наистина са другите, но ако успеем да преминем по правилния път през ада бихме могли да излезем в рая. За нас остава изборът дали искаме и можем да виждаме или маркетинговото късогледство, което сами сме си наложили ни пречи. Нека разгледаме проблема при компаниите правещи бизнес с материални продукти. Твърде често компаниите правещи бизнес по продуктовата концепция страдат от маркетингово късогледство. Според Филип Котлър образно казано маркетинговото късогледство при тези компании е причина те да „гледат в огледалото, вместо да гледат през прозореца”. А гледането през прозореца не е трудно, стига мениджърите на компанията да го пожелаят. Гледайки през прозореца ние лесно можем да различим четири нива на конкуренция базирани на степента на заместване на продукта:
1. Маркова конкуренция: Компанията възприема като конкуренти други компании, предлагащи подобни продукти или услуги, на същите потребители и то на подобни цени. Например Volkswagen може да възприема като основни конкуренти Opel, Renault, Toyota, Honda, но не и Mercedes или Tata (компанията е избрана съвсем случайно и умишлено избягваме да използваме български компании за пример). 2. Браншова конкуренция: Компанията възприема своите конкуренти от една по-широка гледна точка. Това са всички компании произвеждащи същия продукт или клас продукти. Така Volkswagen трябва да възприема себе си като конкурент на всички останали автомобилопроизводители в света. 3. Конкуренция на формата: Компанията възприема като конкуренти още по широк кръг от компании. Като тук можем да включим всички компании които задоволяват една и съща нужда. В случая нуждата от транспорт. Така Volkswagen ще се възприема като конкурент не само на другите автомобилопроизводители, а също и на всички останали производители на транспортни средства. 4. Родова конкуренция: Компанията възприема своята конкуренция още по-широко. Нейни родови конкуренти са всички компании, които се конкурират за парите на едни и същи потребители. Тук Volkswagen ще възприема като конкуренти всички компании, които продават основни дълготрайни материални активи, като жилища например.
Маркетинговото късогледство днес
Сигурно и на вас ви се е случвало. Понякога ни е трудно да разберем очевидното, именно защото е очевидно и всеки би могъл да го разбере. Днес маркетинговото късогледство не се отнася само до възможността за осъзнаване на заплахите от страна на конкурентите. Маркетингово късогледство можем да наречем и невъзможността за разкриване на възможните ползи, които компанията би могла да извлече за себе си от участието си в стратегически групи заедно със своите конкуренти.
Втори проблем: Адът, това сме ние. 2. Неосъзнаване на ползите от конкуренцията, или как да използваме конкурентите си в своя полза? Всяка компания трябва да предизвиква размяна. Ако не успява да предизвиква размяна - тя фалира. И виновна за своите успехи или неуспехи е само компанията. Начинът на разбиране и използване на пазарните възможности зависи от възможностите на компанията да „вижда” и да тълкува промените в конкурентната структура на пазара. Теодор Левит казва „Продаването се фокусира върху нуждите на продавача, докато маркетингът се концентрира върху нуждите на купувача”. И тази негова популярна мисъл изцяло описва двата вида съществуващи и днес компании. Тези, които не виждат и не искат да прогледнат, и тези, които виждат и гледат надалеч.
Всяка компания е застрашена от попадане в капана на маркетинговото късогледство. Обикновено това се случва неволно и неусетно. Истинската заплаха за бизнеса е неосъзнаването на това явление довело да фалит не една и две компании. Ето няколко съвета с цел недопускане на маркетингово късогледство:
Маркетинговото късогледство често е трудна за диагностициране и за лечение болест. Съсредоточаването на бизнеса върху нуждите, потребностите и желанията на потребителите е единственото сигурно действащо лечение, а и профилактика за предпазване от болестта.
