Когато организацията не е напълно успешна в изграждането на вътрешните системи, тя се сблъсква с проблемите на растежа. Тези проблеми са знак, че е необходим преход към различна инфраструктура, която да поддържа разрастващата се организация. Парадоксално е, че проблемите на растежа произлизат от успеха на организацията, не от провала ? Ето и кои са те:
Служителите мислят, че в деня няма достатъчно часове
Един от най-често срещаните организационни проблеми на растежа е оплакването, че няма достатъчно време. Хората чувстват, че могат да работят 24 часа на ден, седем дни в седмицата, и пак няма да имат време да свършат всичко. Те се оплакват, че са напрегнати и претоварени от много работа. Колкото и да работят, задълженията им се увеличават и стават безкрайни. Последствията са значителни. Убеждението на служителите, че ненужно се бъхтят, може да доведе до морални проблеми. Служителите може да се разболеят от постоянния стрес. В резултат на тези психологически и физически трудности, хората не идват на работа.Отсъствията зачестяват и производителността на фирмата намалява. Служителите може да решат, че повече не могат да работят при такива условия и да напуснат фирмата. Следват големи разходи, свързани с текучество, търсене, подбиране и обучение на нови работници.
Наличието на този организационен проблемна растежа значи: 1/ системата за планиране е недостатъчно развита или няма такава; 2/ няма формална структура за определяне на отговорностите; 3/ служителите не знаят как пълноценно да използват времето си.
Служителите губят твърде много време за “гасене на пожари”
Вторият най-често срещан проблем се проявява с разхищението на време за разрешаване на краткосрочни кризи. Причината обикновено е липсата на дългосрочно планиране, стратегически план или корпоративна култура, която възнаграждава пожарникари, а не специалисти по планирането. Служителите и фирмата живеят ден за ден и не знаят какво ги чака. Резултатът е намалена производителност, ефективност и ефикасност.
Служителите не знаят какво правят колегите им
Това е организационен проблем на растежа, който означава, че хората във фирмата не знаят какви точно са задълженията им, и как тези задължения са свързани с работата на колегите им. В резултат служителите правят каквото си искат и казват, че останалите задачи “не са моя работа”. Служителите и отделите започват да се карат кой какво трябва да прави. Фирмата се превръща в бойно поле на воюващи части. Причините са обикновено в липсата на устройство в организацията, екипност и определяне на задълженията. Отношенията между хората, между отделите, както индивидуалните отговорности, не са ясно очертани.
Служителите не знаят накъде върви фирмата Типичен проблем на растежа. Хората не разбират каква е целта на фирмата. Те твърдят, че “компанията няма лице”, и обвиняват за това управата, защото не е ги е информирала за бъдещите насоки. Служителите считат, че дори и ръководството на фирмата не знае това. Причината е в неспособността на мениджърите да постигнат съгласие за насоките, или поради лоши връзки. Основната причина за този проблем е, че фирменото планиране е недоразвито, или служителите не са уведомени за плановете на фирмата.
Няма достатъчно добри мениджъри
Във фирмата има доста хора с титлата “мениджър”, но това не значи, че те са добри ръководители. Мениджърите се оплакват, че имат задължения, но не и власт. Служителите се оплакват, че мениджърите не им спускат обратна информация. Във фирмата се вижда, че някои отдели са много по-производителни от други. Фирмата страда и защото някои мениджъри се оплакват, че имат прекалено много административни задължения и не им остава време за бизнес. Когато всичко това се случва, ясно е, че нещо не е наред в управлението на компанията. Без сериозно обучение, способните служители често се провалят като мениджъри. Навикът им “да правят добре нещата” не им помага в координацията с колегите им. Следват докладни с оплаквания, че мениджърите не си знаят работата.
Служителите си казват - “Трябва аз да го направя, за да стане”
Тъй като нещата стават все по-трудни във фирмата, хората си казват, че за да бъде свършена работата, те трябва да се заемат с това. Причината е в липсата на координация и на ясно очертани отговорности, задължения и връзки между позициите на служителите. Причината може и да е в недостатъчните ресурси, или в неспособността (нежеланието) на началниците да предадат властта на други. В това положение отделите и служителите се отдалечават един от друг, а екипността изчезва.
Повечето служители считат, че съвещанията са загуба на време
Разрастващата се фирма има нужда от вътрешна координация и комуникация, затова започват да се провеждат съвещания. Лошото е, че на повечето съвещания служителите говорят помежду си. Няма предварително планиран дневен ред, няма председател на съвещанието. Участниците използват мобилните си телефони, компютрите си, проверяват електронната поща, бъбрят за други неща. Съвещанията са свободни, продължават безкрайно и много рядко от тях има полза. В резултат служителите се отегчават, изнервят се и си казват, че “съвещанията са загуба на време”. Понякога на съвещанията се взимат решения, но те не се изпълняват. В някои организации се планират месечни и годишни срещи, в които се определят задачите и задълженията на служителите, отделите и на цялата фирма. Тези съвещания наистина са загуба на време, понеже хората не изпълняват взетите решения. В другата крайност са фирмите, които почти не си правят труд да провеждат съвещания. В тези случаи се наблюдават лоши връзки и съгласуваност. Резултатът е ниска производителност и дублиране на задълженията.
Когато плановете бъдат направени, почти никой не ги изпълнява, затова нещата не вървят
Служителите изготвят бизнес планове, но не ги изпълняват. Плановете не се изпълняват, защото служителите не са обучени да поставят задачи и да следят за изпълнението им. Те си поставят неизпълними цели или не знаят как да осигурят и обработят обратната информация за постигането на тези цели. Тези слабости се проявяват най-често при оценката на работата.
Някои служители се страхуват да не загубят работата си
Служителите се страхуват за работата си, заради организационните проблеми на растежа. Предприемачът също се бои за бъдещето на фирмата и затова е наел известен външен мениджър. Това е придружено с уволнението на няколко други по-малки началници. Служителите стават нервни, тъй като не разбират причините за тези и други промени. Когато нервността се превърне в страх, следват психологически проблеми и текучество. Продажбите на фирмата се увеличават, но не и печалбите
Ако не се решават горните проблеми на растежа, накрая се появява още един. Продажбите нарастват, а печалбите - не. Така че фирмата е успяла само да увеличи задълженията на служителите. Понякога дори продажбите нарастват, а приходите намаляват! В доста фирми ниските печалби се дължат на прекомерните очаквания от продажбите. Служителите си казват: “Ако продажбите са добри, няма начин и печалбите да не са добри”, или “Печалбата сама ще дойде”. Приходите в такива компании не са определена, ясна цел, а само каквото остане след разходите.
* По материали от книгата “Стълбата на успеха - как да превърнем семейната фирма в просперираща компания” на Ерик Фламхолц и Ивон Рандъл
