Времето за изпълнение и структурата на стратегическото планиране са пречки пред доброто вземане на решение в една компания. Това се оказва след проучване направено в края на 2005 г. от Marakon Associates, в сътрудничество с Economist Intelligence Unit. Попитани са мениджърите на 156 големи компании по целия свят, всички с продажби от 1 милиард долара и повече (40% от тях имаха приходи над 10 милиарда долара), как техните компании развиват дългосрочни планове и колко ефективно вземат стратегически решения в процеса на планиране.
Компаниите със стандартен процес на планиране и практики вземат само 2,5 големи стратегически решения на година (под „големи“ разбираме такива, които имат потенциала да увеличат печалбите на компанията с 10% или повече за дълъг период от време). Трудно е да си представим, че с толкова малко стратегически решения, които да движат растежа, тези компании могат да се развиват и да имат финансовото представяне, което очакват техните инвеститори. Даже по-лошо, ние подозираме, че малкото на брой решения, до които стигат компаниите, се вземат въпреки процеса на стратегическо планиране, а не поради него. Нещо повече традиционният модел на планиране е толкова тежък и некоординиран с начина, по който мениджърите искат и се нуждаят да вземат решения, че висшият мениджмънт твърде често заобикаля процеса, когато прави голям стратегически избор.
Тъй като големите решения се вземат извън процеса на планиране, стратегическото планиране се превръща в просто систематизиране на преценката на висшия мениджмънт, а не е средство за идентифициране и дебатиране на решенията от критична важност, които трябва да взема компанията, за да се представя добре. С времето мениджърите започват да поставят под съмнение стойността на стратегическото планиране, да се отдръпват от него и да разчитат на други процеси за управление на стратегията на компанията.
Календарният ефект
При 66% от компаниите в нашето проучване планирането е периодично събитие, често предшестващо годишното бюджетиране и процеса на одобрение на инвестициите. На практика свързването на стратегическото планиране с други мениджърски процеси често се цитира като добра практика. Но превръщането на стратегическото планиране в предприемане на риск през годишния цикъл го прави неподходящо за мениджърите, които трябва да вземат много важни решения през годината.
Има два основни недостатъка на това сковано паниране. Първият е проблемът с времето. Планирането веднъж в годината просто не дава на мениджърите достатъчно време да се справят с проблемите, които влияят най-силно върху представянето. Според нашето проучване компаниите, които следват годишен календар на планиране, отделят по-малко от девет седмици на стратегическото развитие. Това означава едва два месеца за събиране на необходимите факти, изграждане на съответните приоритети, избор на алтернативи и вземане на стратегически решения. Много проблеми – най-вече тези за обхващане на множество бизнеси, преминаване на географски граници или включване на цялата верига от ценности – не могат да бъдат ефективно разрешени за такъв кратък срок. На Boeing му бяха необходими почти две години, за да реши да делегира важните дейности като производството на крила. Ограничени от календара на планирането, корпоративните мениджъри се изправят пред два избора: те или не се занимават с тези сложни въпроси – и в резултат ги пренебреват, – или се занимават с тях в друг процес, различен от стратегическото планиране. И в двата случая стратегическото планиране се маргинализира и отделя от процеса на вземане на стратегически решения.
След това идва проблемът с времето за изпълнение. Даже когато мениджърите отделят достатъчно време за стратегическо развитие на сложните въпроси, времето за изпълнение на процеса може да създаде проблеми. В повечето компании стратегическото планиране е количествен процес, в който мениджърите анализират пазара и информацията за конкурента, идентифицират опасностите и възможностите и след това дефинират многогодишен план. Но в реалния свят мениджърите вземат стратегически решения постоянно, често мотивирани от незабавната необходимост за действие (или реакция).
Когато на пазара навлезе нов конкурент например или съперникът въведе нова технология, мениджърите трябва да действат бързо и решително, за да защитят представянето на компанията. Но само някои компании (по-малко от 10%, според нашето проучване) притежават някакъв вид щателен и дисциплиниран процес за отговор на промените във външния свят. Вместо това мениджърите разчитат на процеси ad hoc, за да коригират курса, или да предприемат опортюнистични действия. Още веднъж стратегическото планиране се заобикаля и мениджърите рискуват да вземат лоши решения, които не са внимателно премислени.
Решенията за сливане и придобиване са особено показателен пример за проблема с времето за изпълнение. Възможностите за придобивания възникват спонтанно, в резултат от промените в мениджмънта на целевата компания, действията на конкурента или друго непредвидено събитие. Изправени пред обещаващо бъдеще и ограничено време за действие, мениджърите не могат да чакат, докато се оценят възможностите като част от годишен цикъл на планиране, затова те преценяват сделката и вземат бързо решение. Но тъй като често няма подходящ процес на преглед, по-меките проблеми с клиентите и хората, които са от критична важност за ефективната интеграция на дадена придобита компания, могат да останат неразрешени. Не е съвпадение, че пропускът да се планира интеграцията често се цитира като основна причина за провала на сделката.
от книгата
HARVARD BUSINESS REVIEW за СТРАТЕГИЧЕСКОТО ОБНОВЛЕНИЕ Изд. “Класика и Стил”, стр. 176, цена 15.00 лв.
