Преди всичко кризата дава възможност на мениджърите по човешки ресурси да работят стратегически. Компаниите имат нужда от дългосрочна перспектива по отношение на човешкия капитал, за да разпределят правилно финансовите си ресурси. Историята познава и други финансови кризи, които са причина да се появяват редица иновативни решения в сферата на човешките ресурси. Но това, което ги обединява, е гъвкавост и креативност. Когато разглеждаме полезни практики, обаче, трябва да отчетем и спецификите на пазара и социокултурните особености.
Време за ефективни решенияДнес, повече от всякога, HR мениджърите са най-близо до бизнеса. Икономическата криза ни позволява да говорим на един език- този на бизнес ефективните решения. Ефективност е ключовото понятие при разработването на дългосрочна стратегия в условията на криза. Тя е свързана с оптимизирането на процесите на работа в компанията с цел намаляване на разходите. Това обаче не означава непременно съкращаване на служителите. Напротив, вместо това, компаниите биха могли да помислят за промяна в начина на формиране на възнаграждението, като го обвържат в по-голяма степен с постигането на конкретни резултати. Големи мултинационални компании като Unilever и P&G налагат такава политика спрямо служителите си още по време на Голямата депресия в САЩ (1929). Разбира се, две са основните предпоставки тази практика да проработи. От една страна, профилът на компанията трябва да е ориентиран към продажби, а от друга - поставените таргети трябва да са реално постижими и измерими. Това би мотивирало служителите в по-голяма степен, отколкото факта, че са запазили работното си място за сметка на свои колеги. В много случаи съкращенията не са решение на проблема, а по-скоро механизъм за отлагането му в близка перспектива.
Комуникация вътре и вън от компаниятаДългосрочната стратегия по отношение на човешките ресурси зависи от това, доколко HR мениджърът успява да си партнира с мениджмънта на фирмата. Когато мениджмънтът е единодушен, той отправя ясни послания към служители и бизнес партньори. Комуникацията по време на криза трябва да е открита и диалогична. Мениджмънтът не трябва да се притеснява да общува и да обсъжда трудностите със своите служители. Това би насърчило проактивното поведение на хората. На служителите трябва да се внушава мобилизираност и да се демонстрира взаимно доверие.
Някои големи рекламни агенции организираха вътрешни блогове или създадоха страници в популярни социални мрежи в интернет- като Linkedin и Facebook
По този начин те остават близо до служителите си, дават им възможност да предлагат решения на вътрешни казуси, да си помагат взаимно. Участвайки в такъв тип неформална комуникация с компанията, служителят престава да бъде анонимен за организацията. Освен това, подобни решения създават усещането за общност, а споделените ценности и мисия на компанията стават отличителни характеристики на това микрообщество. Един такъв канал за комуникация със сигурност има ползотворно отражение върху мотивацията на служителите и тяхната ефективност. И дори впоследствие обстоятелствата да изискват трудни решения - като съкращение или намаляване на заплащането - този тип комуникация ще омекоти техния ефект.
Привличане на талантиКризата рано или късно ще отшуми и тогава отново ще се борим с нашите конкуренти за качествени специалисти. Затова е добре да се помисли как тези хора да бъдат привлечени и да работят за компанията. Такава политика са следвали някои от големите компании в областта на телекомуникациите в Азия по време на азиатската финансова криза (1997). Като са наемали висококвалифицирани специалисти да работят за тях по отделни проекти, тези компании успяват да запазят относително ниски разходи, тъй като не отделят средства за работни заплати на щатни служители. В същото време те успяват да постигнат няколко ключови резултата. Първо, изпреварват конкуренти, спечелвайки за екипа наистина добри професионалисти, привързани към ценностите и целите на компанията. Второ, дават добър пример и мотивират служителите си, като демонстрират готовност да инвестират в качествени хора. Освен това, подобна гъвкава политика по отношение на стратегическото управление на човешките ресурси създава добър имидж на компанията като работодател, което със сигурност ще бъде плюс при активизиране на пазара на труда.
Инвестиция в хоратаВ сложна икономическа ситуация една компания трябва да може да разчита на служителите си. Но това, което показват редица изследвания, включващи мултинационални компании, е открояваща се тенденция на спад в ангажираността на служителите към бизнес целите на компаниите. Тези резултати показват, че задържането на ключовите служители е съществена част от стратегията на HR-ите. Именно на това разчита бизнесът, за да запази пазарните си позиции. Компанията трябва да продължи да инвестира в хората си и в тяхното професионално развитие. При финансова криза, тази инвестиция би трябвало да се прецени много внимателно. Още повече, че тя не е задължително да бъде свързана с финансови разходи. В този смисъл добра практика могат да бъдат релокация в рамките на компанията, развиване на коучинг програми.
Ако компанията има вече изградена система за оценка на служителите си, ще има възможност да се разработи индивидуален план за усъвършенстване на уменията и компетенциите. Ако обаче компанията няма подобна система, то именно сега е моментът, да се положат усилия за нейното разработване. Пример за това е “Майкрософт”, които използват труден момент в историята си да актуализират системата си за оценка и за първи път да я ориентират по посока на развитието на своите служители. Това в краткосрочен план им помага да оптимизират тренинг бюджета, а в дългосрочен - дава добавена стойност на компанията като работодател.
Нека се опитаме да погледнем позитивно на тази криза като възможност да осъществим креативна идея или нестандартно решение. Почти сигурно е, че този период на трудности ще даде качествено нов облик на развитието и управлението на човешките ресурси в България и по света.
