Колкото повече се задълбочавам в темата за различните поколения и техните ценности, осъзнавам колко много различни проявления може да откриете в живота и в работата. В последно време забелязвам, че много от компаниите имат за основа в корпоративната си култура ценностите на поколението, от което е собственикът.
Там, където собственикът е от поколение Х, много рядко процедурите се въвеждат навреме и превантивно. Опитът ми показва, че те се въвеждат чак, когато някой е нагазил в дълбокото или е станал някой сериозен гаф, т.е. процедури се въвеждат и се разглеждат не като нещо, което помага, а като нещо, което да пречи да се правят простотии, но не и да се работи по-лесно! В тези компании се ценят индивидуалните качества, предизвикателствата и редица други ценностни характерни за това поколение.
В Бейби бумърските компании някои от характеристиките са мащабност и стремежа към нея, лоялност на служителите, както и лоялност на собствениците към тях. Взаимността е на много високо ниво, в някои случаи чак до стокхолмски синдром, тук йерархията и чистата субординация е на висока почит. Работата години наред се награждава с израстване и с уважение, както и с привилегии като заем за направа на зъбите или подаръци от ръководството за празниците.
“Милениалските” компании нямат нищо общо с другите и не мога да бъдат разбрани от представителите на другите поколения, даже често им е странно как в такава на пръв поглед мъглива и хаотична среда може да се изкарват пари, и то много, и то от чужбина. Тук семейните ценности са прехвърлени в работата, стремежът да има една обща среда и всички да си чувстват като у дома си е може би най-ясната ценностна система, желанието за бързо развитие се смята за норма, а не за изключение както в компаниите с гореописани корпоративни култури.
Всяко поколение очаква от компанията, в която работи, да има поне част от неговите поколенчески ценности и когато те не присъстват, представителите от това поколение идват и си отиват като сурвакари на нова година, вземат каквото могат и си тръгват. Тогава в екипа остават само тези от основното поколение и тук-там някой, който се опитва да се напасне към тях. Затова в момента, в който една компания иска да привлече служители от следващо поколение, тя трябва да се постарае да интегрира и съответните ценности в своята среда и ценностна система, и това да не става демагогски, а с открито сърце и невероятно желание, иначе не става.
Най-драматичният момент е, когато в една компания с ясно изразена ранна Х култура вземе, че навлезе в бизнеса и започне да го поема наследникът на собственика, който е късен Y, или както са също известни милениали. Не знам колко от вас са любители на операта, но драмата в Дон Карлос на Верди в 5 действия, в много случаи сравнена с драмите в компаниите, е комична оперетка. Изтласкването на една култура от друга в много случаи разрушава някои от устоите на компанията и тази борба с нищо не помага на нейното развитие. Няма как това да стане по естествен начин или от само себе си, който победи - победи. В такъв случай ще има много жертви, както в една гражданска война. Разбира се, жертвите ще се изразяват с напускането на свестни служители или не привличането на такива, въпреки че са много необходими за бъдещето развитие на компанията.
Поколенческата синергия е от изключително значение при трансфер на лидерството между основателя и неговите наследници. Синергията между ценностите на две поколения е може би толкова трудна за внедряване, колкото и SAP. Слава Богу консултантите не са чак толкова скъпи.
При навлизането на нов мениджмънт от ново поколение във всеки един екип се наблюдават стресови ситуации и различност в нагласите, произтичащи от приоритетите, както в ценностната система, така и в комуникационните канали. Трансферът на лидерство е новият ров с крокодили, който трябва да бъде прескочен от много наши компании и трябва да го направите така, че да не останат половината крака на екипа в пастта на конкуренцията, приела формата на някое земноводно.
Направете анализ и се подгответе умно за този преход!
