Изключително важна е ролята на управителя и мениджърите на една компания е да успеят да въвлекат персонала в дейността на фирмата. Това е един от най-трудните процеси и сериозно изпитание за всички. Още по-трудно е, когато фирмата има стари традиции, но трябва да работи по нов начин, в ритъм с днешното време. В съвместният проект на сп. ТВОЯТ БИЗНЕС и HR cafe този път представяме мнението по темата на Златислав Ивков – изпълнителен директор на завод Верипласт Балкан АД. Днешната компания е част от Верипласт груп, лидер в Европа в производството на опаковки и наследник на първото предприятие в бранша. Екипът наброява 100 души и основно произвежда опаковки за хранителната индустрия. Димитър Иванов, гл.редактор на HR cafe разговаря.Г-н Ивков, кое помогна за преминаване през трудните моменти на 2009-а и 2010г.?- Аз се присъединих се към екипа на фирмата през януари 2009. Предприятието завършило 2008 г. със сериозна загуба. Това, както и започналата през 2009 криза, наложиха приемането на сериозни мерки, основно в подобряване на качеството на произведената продукция, промени в производствения процес с оглед оптимизация и подобрена ефективност, промени в управлението на фирмата. Част от тези процеси беше и моето привличане. Разбира се фокуси на промяната бяха, както бизнес процесите и човешките ресурси на фирмата, така и клиентите. Ориентирахме се изключително към корпоративни клиенти – Данон, Нестле, Крафт Сушард. По-малките фирми се оказаха много нелоялни, както във финансовите аспект, така и по отношение на конкуренцията.Как трудните събития рефлектираха върху персонала на компанията и какво беше направено?- Беше направен пълен анализ на нуждите на фирмата от квалифицирани кадри, оценка на служителите спрямо длъжностните характеристики, съпоставяне на резултатите с моментната ситуация. На тази основа предприехме оптимизация и престуктуриране на персонала, насочени, както споменах към максимална гъвкавост, адаптиране към пазарната ситуация и повишаване ефективността на служителите. Това беше свързано и с негативни промени – освободихме 40 човека, което бе неизбежно с оглед на тогавашната ситуация и резултатите на предприятието. Имаше стрес и натрупан негативизъм, но добрите резултати на фирмата през 2010г., както и отличната комуникация между мениджърския екип и работниците ни позволи бързо да се справим със ситуацията! Въвлякохме хората в тези промени и се въздържахме от еднолични, „тоталитарни” решения.Какво е мястото на мениджър ЧР в целия този процес и има ли място от такъв професионалист във фирма от сектора малки и средни преприятия?- Абсолютно, позицията е ключова не само, като административни функции, свързани най-вече с ТРЗ, осигуровки и т.н., но и като част от процесите по стратегическо развитие на фирмата. Ние, както споменах сме много адаптивна структура, това е и основна политика на компанията, въпреки това имаме минимум 3 годишен план за развитие. Ролята на професионалиста или отдела ЧР е да проучи нуждите от кадри, да покаже и докаже необходимостта от точно определен профил специалисти и да намери и подсигури тези хора, било отвън или от вътрешни ресурси на компанията. Всичко това се случва, разбира се в непрекъсната комуникация с мениджърски екип и спазвайки правилата и нормите заложени в плана за развитие. Така,че казано по-просто, трябва да говорим на един и същ език!Как се постига успешна мотивация?- Този въпрос няма еднозначен отговор. Зависи от позицията на служителя. Докато за редовия персонал основни мотиватори са: заплата, сигурност, дори работна среда, за мениджирският екип водещи са: възможностите за развитие като професионалист и човек, кариерно израстване, бонусна система, обвързана с финансовите резултати. Това е един пакет от мерки, който трябва да бъде модифициран спрямо конкретни нужди. Това показа и изследването, проведено от нас като част от цялостната вътрешно фирмена оценка на хора и процеси.Кое е на първо място?- Визирането на ключови служители и намиране на решения ориентирани към тях. Тези професионалисти, може да са не повече от десет, добавят стойност в екипа, водят останалите, налагат общи ценности и морал. Естествено за нас всеки кадър е ценен и ние сме го доказали с вътрешно фирмената си култура и политика ориентирана към хората!Кои са стъпките през които преминава процеса на изграждане на фирмена култура?- Фирмената култура се променя през годините. Задължителна е за всеки бизнес, независимо от размера на структурата. При нас интересното е, че имаше изградена, като следствие от норми и порядки останали от миналото. Много от служителите работят във фирмата повече от 20 години. Следователно предизвикателството е да адаптираме, да променим нагласите на хората към изискванията на новото време и да ги мотивираме да следват тази нова култура, запазвайки всичко хубаво/полезно от предишни нагласи и ценности.Кое беше най-трудно?- Разбирането, че е нужно време за осъществяване на промяната, нищо не става с щракване на пръстите, както и създаването на вътрешна убеденост у целия екип: мениджъри, работници, че това е обща кауза и ползите са за всички, независимо от позицията на даден индивид в йерархията!Как изглежда успешния модел за такава култура?- Фирмената култура е непрекъснато променяща се среда, промяна предизвикана от предизвикателствата на пазара и динамичното време в което живеем. Разбирания и решения работещи вчера – днес може да изглеждат погрешни! Следвателно ръководният екип трябва да е максимално гъвкав, но и мотивиран, да разбира промяната и да я приема като естествено и нормално действие в контекста на фирмните ценности и култура. При нас добрите резултати на фирмата, доказват правотата на това твърдение, което е и моя вътрешна убеденост.Дали мениджърите на ръководни позиции, са хората които инициират промяна?- Да, абсолютно – считам, че това е една от основните дейности на мениджърите, без значение от областта. Като цяло всеки един трябва да инициира промяна, защото стоейки на едно място – няма развитие, нужно е да бъдем адаптивни и гъвкави! Пазарът в нашия сектор е много тежък и мениджърите са хората, които трябва да провокират тази промяна, да я ръководят и да вярват в нея.Доколко софтуерните решения са в полза на малките и средни предприятия?- Лично мое мнение е, че бизнеса без софтуерни продукти е невъзможен – независимо от размера на фирмата. Проблемът е, че по-често се използват готови и скъпи решения, като се търси тяхното адаптиране към процесите на организацията. Трябва да се следва точно обратния подход, да се търсят решения адаптирани или изработени специално за процесите на клиента. Ние използваме такъв тип външна услуга, която ни предлага максимално стиковане с нуждите и процесите в компанията.Какво е мнението за наемането на външни консултанти – полезни и необходими или ...?- Използването на външни консултанти е полезно и небходимо, дадох и пример със софтуерната фирма. Изследването, което проведохме през 2009 г., ориентирано към теми изцяло свързани с човешките ресурси, също беше извършено с помощта на външна структура. Тези хора са професионалисти в сектора в който оперират и могат да дадат необходимите препоръки и да внесат по-общ, мащабен поглед към моментното състояние на структурата. Решенията, обаче са изцяло задължение на мениджърите на изледваната организация, защото тези съвети и решения прелагани от външни консултанти не са панацея. Отговорността и тежестта на крайния избор лежи върху плещите на мениджърския екип на фирмата.Много важно за малки и средни фирми, а и за всяка бизнес структура е персонала да бъде въвлечен в целите и стратегията на компанията. Да се чувства част от един организъм и да е максимално съпричастен с процесите в структурата. Въвличането на всеки служител, работник и мениджър в процесите и решенията относно управлението е процес изискващ време и усилия, и до известна степен промяна в начина на мислене. Тук е и ключовата, според мен роля на мениджърите – максимално добрата комуникация и личния контакт, позволяват да излезем от модела на разбиране – клок ин, клок аут или – аз съм тук за осем часа и това е, другото не ме интересува.Пълен запис от интервюто може да видите на www.hrcafe.eu
