Човешкият фактор и сляпото петно на организациите

Последните четири десетилетия бележат раждането и упадъка на над 20 различни теории за лидерство и управление – повече, отколкото от зората на управленските науки досега. В началото се занимавахме с вродения лидерски профил, после с лидерските качества, задължителни за успех, с категоризация на лидерския стил и поведение, ситуационното, транзакционното и трансформационното лидерство. Ръка за ръка с това вървяха и теориите за мотивацията на служителите, като последните постепенно еволюираха от персонал в ресурс, а от скоро и в капитал. „Свещеният Граал“ на мениджмънта обаче все така ни убягва: не открихме достатъчно ефективен консистентен модел за генериране и поддържане на мотивация и продуктивност, нито за изграждане на лидерство. Четем историите на успелите и се опитваме да ги прилагаме, четем прогресивни теории и се стараем да ги интегрираме в дейността си. Къде обаче грешим? Какво не ни достига, за да се изправим до онези, чиито имена са символ на успеха?

Съществуват три основни перспективи на всяко действие или решение:

• какво – продуктът на решението в бизнеса, резултатът;
• как – начинът за получаването му, процесът;
• кой/къде – мястото, където се ражда намерението за решение.

Тонове книги и теории третират първия аспект, а в последните две десетилетия организационната наука се съсредоточава особено върху втория. Наред с несъмнено ценните открития там не можем да не отчетем системната липса на поглед в третия аспект. Този аспект, наричан от Ото Хармер „сляпо петно“ в книгата му „Теорията Ю“, представлява източникът на нашето внимание и намерение. Ресурсът, с който взимащият решение оперира, независимо дали това решение засяга цяла организация или личната му продуктивност. Този ресурс е преди всичко неговото собствено вътрешно състояние. Следователно разширяването му е обект преди всичко на лично развитие. Как се случва това и могат ли организациите да го поддържат системно?
Като индивиди имаме разбиране за собствените си действия и решения, както и за начините, по които достигаме до тях. На практика обаче ни е трудно да определим източника или потенциала си. Не сме съзнателни за мястото, където се ражда намерението ни, нито за факторите, които го определят.

Тенденциите в организационното развитие показват седем основни източника на демотивация, ниска ангажираност и недостатъчна продуктивност на човешкия фактор в организациите. Нека разгледаме всяка от тях в светлината на съществуващите теории за човешкия капитал и техните ограничения.

1. Липса на кариерна визия

Разбирането за едноизмерна мотивация (т.е. само финансова) е остаряло поне с век назад. Повечето хора биха искали да имат поставени ясни кариерни цели, за да усещат личен напредък в рамките на организацията. Тук не става дума за задачи и количествени/качествени показатели за изпълнение, зададени от работодателя, а за цялостна и измерима визия. За система от дългосрочни и средносрочни цели, ясни и недвусмислено приети и от двете страни по правоотношението. За цели, които маркират пътя на служителя в организацията и постигането на желаните от него резултати.

2. Несигурност на работното място

Логично последствие от предходното, липсата на кариерна визия поражда чувство на несигурност. Твърдението, че хората „горят“ и се развиват в рискова среда, е социален мит. Като човешки същества ние оперираме най-ефективно от позиция на сигурност и стабилност и това обуславяне, колкото психологическо, толкова и биологично, е основен градивен фактор на растежа. Не можем да очакваме изключителни резултати от служители и мениджъри в среда, където те се чувстват преходен актив. Усещането за сигурност и дълготрайност на организационната роля не означава откъсването ѝ от идеята за продуктивност и резултат. Тук по-скоро говорим за устойчивост в личното целеполагане и личния план за развитие в рамките на кариерната визия на всеки служител или мениджър.

3. Чувство за недооцененост

Ако служителят чувства, че усилията му не срещат необходимото признание и оценка, той прогресивно губи енергия и ангажираност с организационната си роля. В този случай отговорът се налага от самосебе си – да отдадем „дължимото“ всекиму. Просто, нали? Високото ниво на субективизъм в оценката и от двете страни, както и в начина на изразяване или материализиране на „наградата“ обаче го правят една и от най-чувствителните теми в политиката за управление на човешкия капитал.

4. Липса на възможност за развитие

Редовното обучение и възможност за развитие не само на технически, но и поведенчески умения може да увеличи нивото на мотивираност и ангажираност сред служителите. Обратно, ако работното място създава усещане за стагнация, липса на прогрес и вдъхновение, мотивацията на служителите закономерно потъва. Бизнес адекватността на обученията обаче остава под въпрос. Контролът на разходите и собствените ни метрики за продуктивност ни ограничават в избор на:
• технически обучения с ограничено приложение и още по-ограничен ефект върху ангажираността и продуктивността на служителя;
• личностно развитие с още по-съмнителен резултат.
Основен проблем остава времевото ограничение на ефекта от традиционните обучения. В крайна сметка служители и мениджъри не излизат от обучението, въоръжени дългосрочно за висок резултат и това подлага на съмнение обученията като решение.

5. Слабо лидерство

Една от първите концепции, дълготрайно свързани с управлението на хора, е тази за лидерството и това съвсем не е случайно. Връзката между нивото на ангажираност и продуктивност на служителите и качеството на лидерството е органично ясна. Качеството на лидерския подход се материализира директно в успеваемостта на служителите и бизнеса като цяло. Липсата на мотивация и продуктивност, т.нар. „деморализиране“ при служителите директно препраща към нивото на лидерство.
Управленските науки се занимават с лидерството от началото на 20 в. Истината обаче е, че многообразието от теории и модели така и не успява да дефинира лидерство с универсален успех и ефективност. Актуално е да се придържаме към гъвкав и инклузивен подход, да комуникираме ясно, но и да поддържаме фокус и увереност. Вместо да „освобождава“ потенциал у мениджъра, всяка следваща теория добавя още камъни в кошницата му.

6. Конфликт

Конфликтът на работното място е често разрушителен, а границата с градивния спор - тънка. В сърцето на всеки конфликт стоят интересите или ценностите на страните в него. Разделя ги разбирането, че тези интереси си противоречат. Ядрото от интереси е обгърнато от следващ слой – права, или това, което вярваме, че ни се полага по силата на „закона“ – правилник, процедура, процес и пр. Външният слой, където обикновено се разразява конфликтът, е полето на властта – там, където егото ни тласка да се разширяваме. Като социални единици в организация или в обществото ние оперираме от същата позиция, като нашите предци в родово-общинния строй. Практиката показва, че обикновено процесуалните или материални спорове прерастват в личностни такива. Разширението е в посока от интереси към власт. Дискурсът при сблъсък на власт или права обаче е разрушителен, защото измества фокуса от интересите и прераства в личностна атака и в тази връзка лустрото на никоя организационна политика не е достатъчно да овладее процеса и последиците му. Съществуват множество стратегии за управляване на конфликт, но нито една от тях не е безспорно ефективна в сто процента от случаите.

7. Нереалистично работно натоварване

Важно е да се контролират очакванията и изискванията към служителите. Ако някой се почувства претоварен от огромно, невъзможно за изпълнение работно натоварване, той бързо губи илюзии за ситуацията в компанията и бъдещето си там, както и мотивация за изпълнение на ежедневните си задължения. Аналогично, ако работното натоварване на служителя е необосновано леко или не достатъчно разнообразно, той често губи интерес и мотивация да го следва. Въвеждането на метрики и ключови индикатори за продуктивност на ниво служител създава илюзия за измеримост и ред. Кой обаче се чувства дългосрочно мотивиран от числото на изпълнена норма?

Ера на промени

Живеем в ера на интензивни конфликти, на значими институционални и корпоративни провали. Ера на промяна, която не можем да си позволим да игнорираме, нито да управляваме по традиционните или постиндустриални начини. Тази промяна засяга всяка проява на социален и икономически живот в обществото, всеки лидер, организация и държава. Това, което прогресивно деградира и умира, са собствените ни модели, през което осмисляме и управляваме реалността и най-вече бизнеса си. Мениджърите и екипите на предна линия го осъзнават отдавна. Технологичният и комуникационен прогрес не освободи потенциал според очакванията. Обратно, бизнеси от всички индустрии в четирите краища на света отчитат лавинообразен растеж в работното натоварване и натиск да правят все повече и по-добре за единица време. Отговорността за доставяне на този резултат в крайна сметка остава в човешки ръце и тук разбирането ни за хората като ресурс, а не фактор, претърпява най-голямо крушение.

Всяка от изброените тенденции може да бъде адресирана от позицията на човека като ресурс или човека като фактор. В първия случай ще се опрем на добре известни практики от близкото минало, ще отворим съответното перо в бюджета за обучения и/или мотивация и ще се надяваме това да е достатъчно до следващия път. Във втория случай ще изходим от знанието за източника на решение за всеки мениджър или служител: неговото вътрешно състояние и ще строим политиката си за човешки капитал и организационната си култура около него. Последното е инвестиция без срок на годност.

Според Ото Шармер съществуват два източника на учене за организациите и индивидите: учене от минал опит и учене от бъдещето в ход. Първият тип учене е добре известен и развит. Всъщност, това е основата на всяка съществуваща в света образователна система. На него се основават всичките ни обучителни методологии, добри практики и походи към организационното развитие. Вторият тип учене – учене от бъдещето, което вече е в ход, е все още не достатъчно известен. Съвременното развитие на организационната наука потвърждава, че първият тип учене и неговите продукти са изчерпали възможностите си да осигуряват растеж и стабилност за бизнеса. Достатъчно е да се огледаме, за да открием доказателства за това. Може би е време да погледнем в собственото си „сляпо петно“ и да се осмелим да работим с източника, а не със симптомите.

---------------------
Мария Харизанова е сертифициран проектен мениджър с над 50 завършени трансверсални проекта за международни финансови групи най-вече в сферата на финансовия и структурен капацитет, качеството на клиентското обслужване, управление и качество на процеси и риск.

Завършва висшето си образование по стопанско управление  в СУ „Св. Климент Охридски“, а през 2009г. става и магистър по финансов мениджмънт към университета  Bordeaux IV Montesquieu. След десетгодишна кариера в сферата на корпоративното банкиране и международните финансови групи Мария става съ-основател на VOCCESS CORPORATE – компания за иновативни корпоративни обучения, коучинг и консултиране.

От 2016г. Мария отговаря за портфолиото от проекти на фондация „Еду Компас“ и активно развива методологии за неформално образование, кариерно ориентиране и кариерно развитие на младежи.