“Предприемач отишъл в гората за гъби. Увлякъл се и притъмняло. Паднала мъгла. Загубил се. Бродил между дърветата, лутал се... Накрая седнал на един пън съвсем отчаян. И изведнъж покрай него минал човек. - Извинете господине - попитал предприемачът - Къде се намирам? - О, Вие сте в гората, сред мъгла, седите на един пън. - Дааа... Вие трябва да сте консултант? - попитал предприемачът. - Да. Как разбрахте? - учудил се минувачът. - Ами дадохте ми абсолютно точна информация, която не ми върши никаква работа. - Мм дааа...- подсмихнал се консултантът. - А вие сигурно сте управител на някоя фирма? - Да. Как познахте?- учудил се на свой ред предприемачът. - Ами, Вие прекрасно виждате къде сте, но въпреки това не знаете къде се намирате и не знаете на къде трябва да продължите. Дори и след като получихте абсолютно точен отговор на въпроса си, Вие пак се намирате в положението, в което бяхте и преди. Но пък намерихте начин да представите своя проблем като моя грешка.”
Това е класически виц за консултанти, но често в практиката нещата стоят по същия начин. С времето, дейността на всяка една компания придобива свой облик и специфика на развитие, които не винаги са в хармония с пазарните дадености. Обикновено мениджърите, били те дори собственици, се нуждаят от помощ за преодоляването на един или друг проблем или поне от потвърждение на това, че се движат в правилната посока. За да избегнете рисковете и за да не попадате в аналогична на описаната по-горе ситуация, препоръчително е да спазвате следната последователност при осъществяване на отношения с консултанти: • Дефинирайте проблема - осъзнат или симптоматичен, който не може да бъде решен със силите на вашата организация. Вземете решение за избор на консултант. • Изберете консултант - съберете информация за консултанти и анализирайте, осъществете контакт. • Сключете договор с консултанта и му предоставете необходимата информация за вашата компания. • Внедрете препоръките - разглеждайте това като процес, а не еднократен акт. • Не очаквайте мигновени резултати. Подобна постановка е в сила както за консултации в областта на бизнеса и управлението на компанията, така и във всяка друга област - човешки ресурси, финанси, данъци, информационни технологии и други.
Първият въпрос, който следва да си зададете е: ЗА КАКВО?
На пръв поглед този въпрос може да ви се стори излишен. Той обаче е от съществена важност. Често пъти мениджърите не могат да дефинират правилно същността на проблема и задачата за неговото решаване. Причината обикновено не е в тяхната некомпетентност, а в това, че формираните информационни потоци на вътрешнофирмено равнище не предоставят пълна информация. Това може да ви подведе да изтълкувате синдрома като проблем. Например, имате постоянен проблем с доставките, контрагентите ви закъсняват с изпълнението на поръчките, неколкократно сте ги сменяли, но работите със специфични ресурси и пазарът са ограничени. Възможна грешка при диагностициране на проблема е да счетете, че вината е в лошата пазарна конюнктура и култура на доставчиците, и действително има вероятност да е така. Един детайлен анализ, обаче може да покаже, че началникът на цеха, отличен технолог, на който имате изключително доверие и разчитате, не се справя ефективно с логистиката на доставките за целите на производството. Това не намалява професионалната му компетентност, но проблемът се измества от такъв на извънфирмено, пазарно равнище, на свързан с преквалификация на персонала или наемане на нов служител.
Ниските продажби може да са резултат не от лоша комуникационна стратегия или реклама, а от зле позициониран продукт и неправилно разработена стратегия за пазарно развитие. Добре е да имате предвид, че диагностицирането на проблема не е лесна задача и често е комплексен въпрос, свързан с множество фактори на фирмено и извънфирмено равнище. Диагностиката като проблем, сама по себе си, може да бъде обект на консултантски услуги.
Способна ли е компанията ви да се справи сама с проблема и на каква ресурсна цена? Това ще зависи основно от два фактора: • Наличие на експертен потенциал в самата фирма. Например: Разработването на нова търговска стратегия, която да увеличи продажбите, даже при наличие на търговски отдел, може да се окаже невъзможно, дори и само поради факта, че в определено отношение работещите в него експерти са изчерпали на дадения етап креативния си потенциал и се нуждаят от “свежи идеи”. • Разход на време и средства. Например: Публикуването на обява за нова позиция, получаването и обработката на 100 автобиографии, провеждането на първоначално и експертно интервю и пр. Или новата търговска стратегия може да изисква детайлно проучване на пазара, анализ на конкурентите, тенденциите за развитие, използването на платени статистически и информационни материали.
Практиката показва, че от гледна точка на вътрешнофирмените ресурси, най-често за въпросите от оперативен характер, свързани с нормалната, ежедневна работа на компанията, е по-обосновано да използвате вътрешнофирмени ресурси. За тези, които определят насоката на развитие или които излизат извън “нормалната” ви сфера на дейност, по-удачно е да използвате услугите на консултант.
При наемане на външен консултант трябва да отчитате не само силните, но и слабите страни на работата с него. Те трудно могат да бъдат измерени количествено, но са съществен фактор, който формира рисковата структура на решението.
Силни страни: • Специфичен поток от специализирана информация. Професионалната насоченост на външният консултант предполага определени информационни потоци от статистическа, юридическа и друга информация, свързана с обекта на неговата специализация. Това е съществена част от неговата работа, която обикновено съвсем не е приоритетна, а често е и ненужна на вътрешния експерт. • Независимост. Външният експерт притежава възможност за обективност. Той не е обвързан с вътрешнофирмени интереси и няма да смекчи проявените слабости на маркетинговия отдел, само защото самият той е част от екипа му. • Разнообразен опит в различни ситуации. Консултантите натрупват опит в работата с фирми с различни характеристики - размер на компанията, сфера на дейност, географско разположение, юридическа форма, управленска структура и други. • По-висока мотивация от тази на вътрешния експерт. Опасността от промени в дейността на фирмата или в методите на работа често изкривяват преценката на служителите в една компания. Те често са немотивирани да работят в посока на промени, особено когато тези промени ги касаят пряко.
Слаби страни или опасности • Липса на пълно сътрудничество. Една възможна проява на този риск е да получите отговор само на директно поставените въпроси, напр., “Къде се намирам?” (виж в началото на статията). За всеки следващ въпрос или поставен проблем получавате самостоятелна оферта, срок и цена. • Непрофесионализъм. • Отказ от проекта в случай на неуспех. Съществува опасност консултантът да се откаже от работа по проект, който вижда, че се движи към провал. Такъв проект, който би уронил неговата репутация, или би коствал значителни ресурси за успешното си финализиране. • Неадекватна защита на интересите. Консултантът трябва да положи всички усилия за постигане на поставените цели, в практиката, обаче, не винаги това е така. • Липса на конфиденциалност. В работата с външни консултанти винаги съществува опасност от изтичане на информация. Все пак не бива да се забравя, че подобен риск съществува и на вътрешнофирмено равнище. Рисковете при работа с консултанта могат да бъдат минимизирани. Можете да постигнете това посредством избор на “правилен” консултант.
Следователно, ако сте локализирали проблема и сте взели решение за работа с външен консултант, пред вас стои въпросът за неговия избор
Кой?
Изборът на консултант, при който рисковете ще бъдат минимизирани и ще бъде постигнат най-качествен резултат е решаваща стъпка. Ако някой твърди, че може да ви даде универсална рецепта как да изберете правилния консултант - не му вярвайте. През последните години в България се появи същинско войнство от консултантски фирми, които с променлив успех запълват свободните пазарни ниш.
Динамиката в сектора е изключително висока и зависи от моментната конюнктура, политически условия и ред други фактори. За да направите своя избор е възможно следването на няколко правила, които ние винаги препоръчваме на нашите клиенти, и ще ви позволят сравнително лесно да се ориентирате.
• Име и репутация. Това може би е най-важният критерий за оценка на консултанта. Това не винаги са компаниите, които излизат на първо място при търсене в google, но те притежават история, натрупан опит и положителна репутация. Обърнете внимание на реализираните проекти, дългосрочните клиенти, публикации, участие в обществени инициативи. Най-лесният начин да се сдобиете с подобна информация е интернет, но не разчитайте единствено на него. • Качество на услугите. Основен метод е да позвъните на клиентите, особено ако между тях имате свои познати, партньори или клиенти, мнението на които цените. Тук ще ви е необходим референтен лист. Това е основен, най-адекватен и сигурен подход. • Квалификация на персонала. Не винаги е възможно да се сдобиете с информация за експертите, които работят в консултантската компания. За да сте сигурни, че работите с доказани експерти, можете да изискате автобиографиите на лицата, които ще работят по вашия проект. Имайте предвид, че подобна информация ще ви бъде предоставена едва когато стигнете определено равнище в преговорите за получаване на консултантска услуга. • Гаранции за резултата. Това е параметър, който ще ви осигури мултиплициране на резултатите от консултантската услуга. За него информация ще получите едва след провеждане на среща, на която се ориентирате за това, ще има ли реален трансфер на ноу-хау. Директният начин да се уверите в това е поемане от страна на консултанта на дългосрочен ангажимент и форма на възнаграждение, обвързана с постигнатите резултати (когато характерът на самата консултантска услуга позволява това). • Сфера на консултантски услуги. Търсете консултант, специализиран в областта, в която планирате да ползвате професионални услуги. За това ще ви помогне референтният лист на компанията или списък с реализирани проекти в областта. Ако не успеете да намерите тази информация на сайта на консултанта - обадете се и я поискайте. • Дългосрочен ангажимент. Става дума за определена солидарност с резултатите (не само финансова). Един добър подход е да договорите като част от услугата форма на мониторинг в периода на внедряване на резултатите. • Ценово равнище и ценообразуване. Тук водещи са ясните правила за формиране на цената. Ценовото равнище е свързано с качеството на консултантската работа, независимо дали ви устройва, или не. Все пак - и тук важат правилата за пазарна икономика и най-често има определена положителна зависимост между цена и качество. По правило, но не винаги!
