Защо темата за продажби по време на криза е добра тема за обучителните организации? Първата причина е, че по време на икономическата рецесия бизнесът като цяло страда от спад в оборотите поради това, че клиентите вече не купуват по начина, по който са го правили преди.
Първите симптоми са най-честите възражения, с които се сблъскват тър-говските представители. „Няма бюджет”, „Правим масови съкращения на служители”, „Ще се справяме с наличните ресурси”. Възможно е да чуете отговори като: „Контролът при взимане на решения е станал по-стриктен и отнема много повече време”, или „Отговорността по взимане на решение вече не е в моите ръце” и т.н.
Тези симптоми сигнализират проблем, чиято дълбочина далеч надхвърля способността единствено на търговските специалисти да го решат. Това означава промяна в пазара и нагласите за покупка у потребителите, което изисква ресурсите на цялата фирма. Съществуват три реакции от страна на ръководството на компанията.
Първата реакция е паническа. Започва се с натиск върху търговците, стриктен контрол за това дали търговският представител изпълнява начер-тания план за действие, съчетан с придружаване и мониторинг на продаж-бения процес и поведението на търговеца. Ако проблемът с продажбите не се реши в начертания срок, следва неизбежната „оптимизация на разходи-те”, в това число и на персонал. На търговския отдел е ясно, че ако не про-дава, ще загуби работата си, или най-малко значителна част от възнаграж-дението и бонусите си. Това означава влошен паричен поток, проблеми с изплащане на кредити и други лични драми. Така търговският отдел превключва на системата „трескава свръхактивност”, която се характеризира с масирана атака над потърпевшите потребители. Търговците звучат еднакво, отварят разговора, убеждават и преодоляват възражения по един и същ на-чин, вероятно продукт на обучение по калъп. Маркетинг отделът започва да бълва една след друга „зарибяващи” промоции, които имат за цел да прелъстят потребителите да купят тъкмо в този момент, защото това е „сделката на живота” им.
Прелъстяването на потребителя чрез техники за упражняване на подсъзна-телновнушение звучат примамливо за тези, които наистина нямат да пред-ложат нищо стойностно на клиентите си. Ако приемем, че потребителят няма полза от това да купи тук и сега, той рано или късно ще осъзнае своята емоционална зависимост. Ако потребителят се почувства в капан, привлечен от перспективата да вземе, например, евтин кредит, за да сбъдне мечтите си и един ден се събуди потънал в дългове, обвързан години нап-ред с все по-увеличаващи се разходи и намаляващи приходи, къде се нами-ра той по отношение на кривата на доверие оттук насетне? Колко дълго можем да правим бизнес по непрозрачен начин? Може би достатъчно дъл-го, ако всички наоколо правят същото.
Нека не се учудваме после, че клиентът е нелоялен, че служителите ни са меркантилни и отговарят с нас-мешка на опитите ни да ги „вдъхновяваме” чрез модерни техники. Следствията от такова поведение са пред очите ни.
Втората реакция е избягваща. Настъпилата промяна се игнорира и обичайният начин на правене на бизнес продължава. Хората са подкрепяни морално, обучават се и са напътствани как да устояват психически на негативните новини, които ни заобикалят. В подобни компании ръководството демонстрира почтеност и морал, прави жертви, за да даде пример на хората си. В такива компании хората не се съкращават, но се орязват всякакви други разходи, за да има по-дълго време за служителите. А те се трудят денонощно, благодарни че работните места и хлябът им са осигурени. Това е необходимо, но само по себе си не е достатъчно, за да постигнем нужния успех. И когато пазарът ни даде обратна връзка за това къде сме в тази си-туация, отново следва неизбежната „оптимизация”. Този път тя е с човешко лице. С хората се разделяме тежко и трудно, но все пак се разделяме.
Защото това е неумолимата пазарна логика. Когато няма търсене, намалява и предлагането. Някои се възползват като завземат пазарен дял на конку-ренти, а други излизат от този пазар. Всичко това се решава на ниво стра-тегическо бизнес управление. Умните и далновидните печелят. Те строяват редиците и посочват посоката. Интересното, обаче, е какво се случва около тях, когато веднъж сгрешат, а това неизбежно се случва. Струва си човек да поразсъждава на тази тема, защото според изследванията на Центъра за креативно лидерство, САЩ, най-уязвими на провал са именно ли-дерите, които никога преди това не са се проваляли. Парадоксално, но факт. Те просто не знаят как да се справят със ситуация, в която не са победите-ли. А когато не са победители, няма и последователи. Това също е факт от живота.
следва продължение
