Типичните работни екипи са прекалено често разпръснати пространствено – те се управляват от разстояние и се събират само от време на време за дебати и дискусии. В повечето случаи, този сценарий работи доста добре. Но когато се изискват големи промени и високо представяне, тези стандартни работни условия не са достатъчни. В екипите от виртуози индивидуалните играчи се енергизират взаимно и стимулират своите идеи чрез многократни, интензивни, лични разговори, често провеждани в тясно пространство за дълги периоди от време. Обикновените турове от имейли, телефонни разговори и срещи не са достатъчни.
Когато екипите от виртуози са в действие, страстните диалози стават движеща сила на представянето, а не самата работа
Неизбежната физическа близост между членовете на екипа подсигурява, че правилното послание стига до правилните хора – и то бързо. В резултат, екипите от виртуози оперират със скорост няколко пъти по-висока от тази на нормалните екипи по проекти.
Интензивният натиск върху екипите от виртуози влияе също върху продължителността на проекта. Тези работни групи обикновено се разформироват по две причини: Или очевидните физически, интелектуални и емоционални изисквания изиграват своята роля или звездите, биват привлечени към нови, предизвикателни проекти. Все пак, докато членовете на екипа са страстно заинтересувани и чувстват, че имат възможност да оставят следа върху своята компания или индустрия, те ще работят дълго и усилено.
Предизвикайте клиента
Екипите от виртуози вярват, че клиентите искат повече, не по-малко, и че те могат да оценят богатството на едно издигнато предложение. Екипите от виртуози дават решения, които са в съгласие с техните високи схващания. Визията на изискващия клиент става самосбъдващо се пророчество, защото докато конкурентите създават снижени оферти за своите клиенти, екипите от виртуози предефинират вкусовете и очакванията и повдигат нивото на пазарната приемливост.
Сид Цезар вярва, че нищо не е прекалено голямо за неговата публика. Във времето, когато американската телевизия започва своето дълго плъзгане в програмна посредственост, Цезар иска да избяга от грубата палячовщина на хвърляне на торти в лицето. Отвръщайки се от традицията, той и неговият екип редовно представят на публиката предизвикателни материали. Либман казва следното: „Ние приемаме за вярно … че масовата публика, която искаме да достигнем, не е тъпа. Тя е високо интелигентна и няма необходимост да се принизяваме … . Ние се стремим към зряло изпълнение, без компромиси и вярваме, че публиката ще ни разбере.”
За Norsk Hydro „клиентите” са аналитиците на пазара на акции. Работата на членовете на екипа е да управляват реакциите на пазара; ако тяхното изпълнение е небрежно, или непълно, пазарната цена на компанията ще падне. Изправени пред подобна ситуация, повечето бизнеси биха се опитали да омаловажат факта, че техният гигантски проект се е провалил, предлагайки бледо извинение за настъпилата буря. Някои компании, обаче, са способни да обърнат тези събития в своя полза. (През 1988 г., например, танкерът Ashland Oil се пробива, докато се зарежда. Дизеловото гориво уврежда екосистемите и замърсява питейната вода. Пълното признание от страна на компанията и упоритите усилия за почистване възстановяват доброто й име.) По същия начин, Norsk Hydro преобръща случая с Bloc 34 в своя полза. Сериозните обяснения на екипа от виртуози впечатляват анализаторите на пазара със способността на фирмата да отвърне убедително и бързо на загрижеността на пазара. Компанията получава признание в пресата и е спасена от сериозна финансова ерозия.
Отглеждайте котките
Повечето лидери на традиционни екипи – даже тези, които работят върху големи проекти –наблягат на консенсуса и компромиса. Тяхната цел е да поддържат стреса на ниско ниво, да спазват сроковете и да дават приемливи резултати. За разлика от тях, лидерите на екипите от виртуози трябва да бъдат далеч по-ловки и въздействащи. Тяхната цел е да помагат на индивидуалните изпълнители и на групата като цяло да реализират своя най-висок потенциал.
Най-лошото нещо, което можете да направите с талантливи, независими хора, е да ограничите тяхната експресивност; вие трябва да се доверявате и да окуражавате таланта им. В същото време, обаче, екипът, съставен от тези индивиди, трябва да изпълнява стриктни цели и срокове. Балансирането на нуждите на виртуоза от индивидуално внимание и интелектуална свобода, с взискателните изисквания и срокове на проекта с висок залог, изисква необичайни умения. По тази причина, лидерите на виртуозните екипи възприемат различни роли и използват различни управленски инструменти от тези на традиционните екипи.
Един начин за управление на екипа от виртуози е да бъдеш строг, даже противен перфекционист
Джером Робинс е типичен пример за това. Той комбинира непримиримите изисквания на сержант в лагер за новобранци, с вниманието на човек на изкуството. Той притеснява, ръчка, затруднява и изисква съвършенство от своите хора; не пропуска нито един детайл в усилията си да грабне вниманието на трупата. Така например, той разлепя материали за бандите в междурасовата война по стените на театъра и окуражава другите да намерят и споделят други подобни материали. Всеки персонаж в бандата има своя биография – за първи път на Бродуей няма анонимен образ – на актьорите е забранено за използват други имена в театъра. Робинс, съответно, разделя трупата на три банди. „Тази сцена е единствената територия, която притежавате в този театър,” крещи той. „Нищо друго не е ваше. Вие трябва да се сражавате за нея.” Това предизвиква истински антагонизъм между групите, което придава на крайния продукт правдоподобност.
Излишно е да се каже, че напрежението се засилва, и стресът за индивидуалните играчи е огромен
Накрая, много членове на трупата започват да мразят Робинс (един актьор казва: „Ако отида в ада, няма да се страхувам от дявола, защото съм работил с Джером Робинс.”) Все пак, неговото грубо лидерство му носи голямо уважение. Чита Ривера, която играе Анита в бродуейската версия на West Side Story, отбелязва „… ако Робинс не беше такъв, никой от тези хора нямаше да танцува по този начин. Никой нямаше да има такава кариера … защото хората се предават, всички се предаваме бързо, и то много пъти. Той ви кара да правите това, на което сте наистина способен, нещо, което не сте и мечтали да правите.”
Други лидери на виртуозните екипи вървят по противоположния път: Те се стремят към съвършенство, като подхранват галопиращо чувство на интелектуална и творческа свобода у индивидите и групата като цяло. Сид Цезар позволява на тези членове на екипа да се изразяват свободно и окуражава творческия шум. Въпреки, че процесът изглежда хаотичен на страничния наблюдател – и на мениджмънта на NBC – Цезар фокусира групата върху целта, да произведат най-добрата възможна комедия във всяко шоу. Членовете на екипа работят рамо до рамо, когато пишат и пренаписват една и съща сцена много пъти в една седмица – понякога в един и същи ден – във френетично усилие да я направят перфектна чрез повторения. Подхвърлят се идеи, ситуации и стихове, въпреки че много от тях се отхвърлят и само някои се приемат и играят. Във водовъртежа на мозъчната атака, собствеността върху идеите се установява трудно. Това създава чувството за взаимно уважение и единство на групата; авторите чувстват, че принадлежат на нещо по-голямо от себе си. „Той осъществяваше тотален контрол, но ние имахме тотална свобода,” казва писателя Лари Гелбарт, съавтор на Your Show of Shows, за стила на управление на Цезар. Това твърдение означава точно какво е да се води екип от виртуози.
Авторите са включени в книгата Harvard Business Review за Високоефективната организация, издателство „Класика и стил”
