Сърцето на една работеща фирма е колективът от хора, които работят в нея. Мнозина отъждес- твяват този колектив с дърво или кълбо, имайки предвид йерархичното структуриране на персоналните позиции в нея. Всъщност погледнато от страни, фирменият екип изглежда като растящо дете. Колкото по-добро възпитание и умения придобие това дете, толкова по-успешно ще бъде развитието му. С колкото повече обич се отглежда фирменият колектив, толкова възвръщаемостта и лоялността на служителите се увеличава. Разбира се, за да не се разглези това “дете” са необходими навременни и адекватни мерки за наказание, с които се цели не пречупване, а управление на хората от фирмата. В контекста на гореспоменатото, може да се каже, че
работният колектив трябва да започне да се възпитава и обучава, още докато се създава
В проектирането на бизнес плана на една фирма, трябва да залегне как ще се развива и формира работният колектив, как и за какво ще се обучава, какъв ще е приоритетът на мениджъра по “Човешки ресурси”. Отмина времето на самоцелно създадените фирми, просто, за да има фирми, които може да се оприличат с нежелани и изоставени деца.
Метафорично погледнато, фирменият екип, след като премине ранното си детство и неуравновесения пубертет, където са възможни някои грешки, попада в зрелия си период, където започва да касира своите умения и знания. Това финализиране на познанията е пряко пропорционално изражение на полаганите усилия за специфично и неспецифично обучение на персонала. Ясно е, че ако специфичното обучение е свързано с конкретната дейност на фирмата, неспецифичното обучение е свързано с оформянето и възпитанието на фирмения отбор. В асоциацията си с възпитанието на детето, искам да подчертая, че за да е успешно едно възпитание, не е достатъчно да се учи само смятане или писане, което е специфично обучение. Трябва да се наблегне още на общуването и отговорността, които се явяват неспецифично възпитание, от което зависи добрата адаптация на детето.
Фирмите, които влагат не само в специфични умения, но и в неспецифични, определено са по-адаптивни и по-конкурентоспособни. Тук е моментът да подчертая съществуването на два мита в България, които объркват дори мениджърите на големи фирми. Първият мит
е “Трудолюбието на българина”, а вторият мит е “Проблемът с качествените кадри”.
Постсоциалистическият българин на средна възраст е изключително пасивен, мързелив и безотговорен. Той е такъв, защото не е попадал в конкурентни условия, в които да се бори за своето работно място и за придобиване на базови средства. Този човек по същество не е лош, но липсата на критерий за ежедневна натовареност го прави неефективен, както за себе си, така и за фирмата, в която работи. Проблемът идва, когато се увеличи натовареността на този тип служители, които веднага губят мотивацията си за работа. В това се крие и липсата на “качествените кадри”. Кадрите ги има, но трябва да бъдат обучени, не само да завиват гайки или да преписват ведомости, но и да общуват с останалите си колеги във фирмата и да се идентифицират като служители на тази фирма.
Добрата работа на фирмата е изцяло в ръцете на топ мениджърите, които са своеобразни възпитатели на екипа. От тях зависи дали детските болести на колектива ще се преодолеят или ще се задълбочат до степен разпад. В случая, освен добро отношение и личен пример, тези ръководители е важно да се обърнат към специалисти в областта на човешките ресурси, които да създадат програма за личностно обучение на служителите. Това неспецифично обучение има за цел да създаде здрава емоционална връзка между всички членове на фирмата, както и да формира уважение към нейното ръководството.
Ако пристъпите към неспецифично обучение, то тогава можа да имате доста по-добри резултати. Това обучение обикновено има конкретна цел според индивидуалните потребности на екипа. Това може да е формиране или откриване на нов лидер, разчупване на порочни комуникации тип “клюкарски колективи”, приобщаване на нови членове или просто сваляне на напрежението, породено от монотонната работа. Доказано е, че ефектът от този тип занимания е много силен, но се изчерпва в рамките на 3 до 6 месеца, което означава, че това не може да е епизодична и хаотична дейност. Планирането и професионалното извършване на тиймбилдинг обучението е в основата на фирмения успех, особено при фирми, преминали етапа на първоначалния си растеж.
