Текучеството в някои бизнеси е сериозен проблем. Но със сигурност има причина за него. В следващото интервю в съвместната ни рубрика с HR Café ви срещаме с Лилия Стоянова - управител и финансов директор на Skrill-Moneybookers България, която споделя как мениджърите могат да задържат служителите в компаниите.
Г-жо Стоянова, каква е спецификата на бизнеса в центровете за изнесени услуги? - Има два типа центрове за изнесени услуги. Центровете от първи тип са част от самата организация. Дадена функция е обособена в определена локация с цел оптимизиране на разходите по организация, управление и обучение на персонала. Изборът на локация е продиктуван от възможността да бъде набран квалифициран персонал при оптимален разход за неговата издръжка, който да осигурява високо качество на услугата, предоставяна на всички останали звена или дружества в групата.
Центровете от втори тип нямат нищо общо юридически с организацията, изнасяща услуги или т.нар. аутсорсинг центрове. Обикновено това са кол центрове, логистични центрове, компаниите предоставящи ТРЗ и счетоводни услуги. Крайната цел отново е оптимизиране на разходите и предоставяне на по-добро качество на крайния потребител.
При центровете от първия тип се цели максимална ефективност, лоялен персонал, който да остане максимално дълго в компанията. Проучват се пазарите на труда в локациите, в които потенциално би могъл да бъде изграден центъра, за да се прецени къде съотношението между предлагане на квалифицирани кадри и разходите по тяхното привличане и задържане е оптимално. След изграждането на звеното най-важен е въпросът за мотивацията на специалистите и какво ще ги накара да останат?
Мотивацията може да бъде изградена по различни начини
Добър пример е изграждането на уникална корпоративна култура, към която служителите да бъдат приобщени, създавайки им привлекателно място за работа. Важно е всеки нает служител да се вписва в профила на създадения екип. Когато наетите служители са с еднакъв профил, шансът да се изгради уникална култура е голям – защото те имат еднакви интереси, възприятия, ценности и начин на общуване. От мениджъра се очаква да реагира адекватно в случай, че изградената култура на екипа започне да се руши. За съжаление това не е рядко явление в практиката – понякога 2-3-4 интервюта не са достатъчни за да бъде правилно оценен един бъдещ служител, особено с опит зад гърба си. Той бързо схваща какво търси интервюиращия като профил и успява да го убеди, че се вписва в него. Бива нает и след месец-два се оказва, че не отговаря на профила и представлява заплаха за екипа. В такива случаи трябва много бързо да се направи промяна.
Друг начин да бъдат задържани служителите е, чрез обучения, които в някои случаи компаниите финансират. Такова обучение е ценно, защото повишава квалификацията за цял живот и дава конкурентно предимство. Това е инвестиция, която компаниите правят, но и служителите трябва да инвестират в организацията и да изразяват своето отношение към жеста, който се прави за тях. Вариантите са два. Единият е, когато служителите частично заплащат своето обучение, а по-голямата част се поема от компанията. Те оценяват усилието, лоялни са и остават в компанията след като завърши обучението им.
Има случаи, в които служителите са много млади, все още нямат ясна представа какво е кариерното развитие, което биха искали и текучеството е голямо. Тогава е за предпочитане да бъдат обвързани с договори, които са или за срока на обучение, или известен брой години след това.
Това значи, че първата стъпка е от работодателя като инвестиция, а от страна на служителя е следствие? - Зависи от корпоративната култура и подбора на кадри. Много пъти работодателите предлагат обучение и го коментират още на ниво интервю. Вариант е и вече наети служители да желаят да повишат квалификацията си и да коментират възможностите за това с работодателя. Добре е да бъде намерен вариант, приемлив и за двете страни. Категоричният отказ на работодателя обикновено води до демотивация и последваща смяна на работното място.
А кога говорим за текучество в един център? - Когато персоналът се задържа под една година. Визирам центрове, в които служителите са предимно студенти. Те нямат опит, което предполага по-ниски разходи при наемането им като се разчита на ентусиазма и желанието за работа. Причините за текучество често са очакванията , че служители на една и съща длъжност без оглед на стажа им трябва да свършат еднаква по обем работа. Служителите със стаж организират по-добре времето си, имат изградени навици и се справят с обема. Оказва се обаче непосилен за младите служители, които бързо се демотивират и напускат. Ако кадрите не са добре обучени, възникват проблеми в изпълнението на всекидневни задачи, несигурни са и стигат до извода, че тази работа не е за тях. Често това се случва половин година след постъпването им, а едно обучение трае поне 3-4 месеца. На практика усилията вложени в тях ще бъдат полезни за следващия им работодател, но не и за настоящия.
Колко струва на работодателя да подготви добри служители? - Зависи от сферата. За да има висококвалифициран служител един работодател може да инвестира с години. При нискоквалифицирани служители това може да се постигне за няколко месеца с целенасочени обучения.
Как се създава култура на организацията? - Има различни варианти. В много случаи зависи от културата на мениджърите. Една от хипотезите е, че те търсят интуитивно служители, които споделят техните ценности и дори мотивация. Този модел развива всеки ден своите служители и прави най-доброто те да се чувстват уверени в себе си и в контактите с трети страни. Такива служители са удовлетворени от работата си, не пренасят стреса от работното място в личните си взаимоотношения и прогресират.
Била съм свидетел и на култура на управление чрез стрес и напрежение. Въпреки това има организации, които постигат ниско текучество. Това се постига чрез убеждаване на служителите, че те могат да прогресират единствено като част от организацията. Човешката психика е много податлива на такава манипулация и колкото натискът е по-голям, толкова човек повече вярва, че не може да се справи сам. Една на пръв поглед странна, но работеща практика.
пълен запис на интервюто www.hrcafe.eu/forroszek.php
