H2H подход в технологичния бизнес. Мисията възможна!

Автор: 

 

Намираме се във вълнуващ момент от човешкото развитие - технологиите могат не само да ни помагат, но и да вършат много неща изцяло вместо нас. Това не е намек за самоупраляващите се прахосмукачки и пералните с таймери (макар че с удоволствие се възползвам от тях). Автоматизацията вече е стандарт в бизнеса - има подходящи начини дори нещо основно, като комуникацията между колеги, да се замени с поредица софтуерни операции. Макар да не могат да се отрекат несъмнените удобства, идващи с автоматизираното управление на хора и процеси, е важно да се запази балансът между B2H и H2H отношенията.

За да разберем защо, нека засегнем един ежедневен сценарий. Много компании използват т.нар. workflow management системи - софтуерни продукти за управление на потока от задачи. Ако един мениджър иска да напомни на някого за предстояща задача, е достатъчно просто да сложи “таск” или “ремайндър” в системата. Така в конкретен ден и час, служителят ще получи аларма. Когато изпълни задачата, той ще отбележи прогреса си в системата, а мениджърът ще получи отчет.

Чрез worklow management системите се следи статусът на фирмените проекти, както и могат да се извеждат генерализирани доклади за продуктивността и представянето на всеки служител. Те се използват и като основа за ревизирането на заплати и определянето на кариерния растеж.

Къде виждаме възможен проблем?

При сравняване на служител X и служител Y ще забележим, че единият може би се е справил с повече на брой задачи за по-кратък срок - статистически това са данните, които ще получим от системата. Тя обаче не може да ни разкаже как са се различавали по специфика и сложност задълженията на X и Y, нито с какви пречки и забавяния са се сблъскали те двамата в работния си процес. Резултатът от използване само на сурови данни е, че често биват хвалени и окуражавани служители, които изпълняват задачите си бързо; а не непременно качествено.

Как да разрешим подобни казуси, свързани с липсата на добра комуникация, без да жертваме удобствата на съвременните технологии?

Последните две години от личния ми професионален път са прекарани в IT средите. Тези години ми помогнаха да си направя немалко изводи за видимите разлики между управлението хора и процеси в технологичните компании, сравнено с други бизнес сфери. Най-важното заключение, до което стигнах, е че процесите в тех-средите са по-опростени и човекоориентирани, отколкото предполагаме. Парадоксално, нали?

Ще ви запозная с пет функционални модела за подобряване на ефективността, екипната култура и мотивацията на служителите. И петте примера са базирани на H2H подхода и са изведени от основни принципи за управление на хора и проекти в софтуерната индустрия.

1. Искане на оценка за времетраене

Мениджърите в IT сферата никога не правят сами оценка на очакваното времетраене на един проект. Те се обръщат към опитните членове на екипа под себе си за становище. Така се създават правилни очаквания и се избягва нуждата екипът да се вмества в нереалистични срокове, наложени от ръководството.

2. Описване на задачите

Преди започването на проекта, ръководителят раздробява работата на задачи. Основно правило е те да са максимално разбираеми и опростени. Ако една задача не звучи достатъчно просто, то тя може да бъде раздробена на няколко подзадачи.  Всяко задание се обсъжда с екипа преди да се въведе в софтуер за управление на проекти, и, респективно, преди стартиране на работата. Всяка задача се разпределя към човек или група, чийто опит съответства на сложността на казуса.

Лошият пример, посочен по-горе, е избегнат, тъй като разпределянето на задълженията не идва еднолично от мениджъра, а се прави заедно със служителите. Опростяването на задачите пък помага да се изравнят критериите за оценка на успеваемостта. Така има по-малък шанс служител X и служител Y да бъдат третирани неравностойно по отношение на продуктивността си.

3. Ежедневни оперативки

За да се следи прогресът по един проект, се провеждат ежедневни оперативки. Те трябва да са кратки и информативни. Максималната продължителност на една оперативка е 15 минути. В нея всеки член от екипа трябва да успее да разкаже за напредъка си, както и да сподели затрудненията, които изпитва (ако има такива). Важно е да се споменават всички налични “форсмажорни” обстоятелства и очаквани забавяния, за да се улесни планирането на бъдещите задачи.

Ежедневните оперативки задължително се водят от мениджър проекти или мениджър на екипа. Той следи и отчита прогреса по всички приоритетни области, а в последствие насочва усилията на екипа си в правилната посока.

При правилно провеждане, оперативките въздействат положително на екипната динамика. Създава се прозрачност по естествен път - всеки знае с какво се занимава колегата му и какви са личните и екипните приоритети. Заради ограниченото време за провеждане на срещата, се развива и умение за ефективно комуникиране. В началото служителите обикновено не успяват да се вместят в петнадесетте минути, но с времето се научават да формулират кратко и ясно информацията, която споделят.

4. Работа по двойки (P2P сътрудничество)

Когато дадена задача е комплексна и/или за успешното й изпълнение се изискват специфични познания, софтуерните екипи практикуват т.нар. “pair programming” (програмиране по двойки). Над проблема работят успоредно двама софтуерни инженери, които използват само един компютър, но с два монитора, две клавиатури и две мишки. Това означава, че в даден момент само единият от тях може да пише код. В същото време обаче, колегата му може да разсъждава над задачата и да дава идеи. Когато единият спре да пише код, може другият да поеме “руслото”.

При упражняване на P2P сътрудничество, проблемът се разрешава по-ефективно, а и се изгражда невероятна екипност и хармония. Когато двама специалисти с допълващ се опит разсъждават заедно, често се откриват нови перспективи към задачата, които човек не би могъл да достигне самостоятелно. От друга страна, тъй като са ангажирани само двама човека, е по-лесно проследяването на резултата, и отговорността за задачата не се размива между цяла група от хора.

5. Управление на представянето

В корпоративния свят процесите по оценка на представянето обикновено включват една или две годишни срещи, на които мениджърът дава обратна връзка на всеки служител.

В IT компаниите се поддържа полезната практика тези срещи да са “360-градусови”. Освен да се дава обратна връзка отгоре-надолу, се взима обратна връзка отдолу-нагоре, т.е. от служителя към мениджмънта и към самата фирма. Засягат се въпроси, свързани с неговата лична удовлетвореност - от компанията, от кариерните възможности, от професионалните предизвикателства, от средата на работа, от екипността и т.н. В последствие тази информация се обработва и използва с цел подобряване на работната обстановка и мотивацията на служителите.

Прозрачният H2H подход, наложен от изброените стратегии, дава положителен резултат върху нивата на удовлетвореност и мотивация в екипа. Служителите са информирани, вземат участие в планирането и формирането на приоритети и, не на последно място - имат реалистична представа за своя собствен принос към общата бизнес цел.

------------

Лина Пеева е професионалист с опит в технологичния бизнес и консултантските услуги.  Преминавайки през бакалавърската си степен по Психология, тя развива интерес към сферата на човешките ресурси, с фокус върху организационно управление и организационен дизайн. Започва кариерата си като административен асистент в компания от групата Big 4. В момента е мениджър „Човешки ресурси” за България в глобална компания за e-commerce и технологични услуги.

 

 
 

Facebook comments