Системи за развитие на лидери

Системи за развитие на лидери


Успешното развитие на таланта означава баланс между търсене и предлагане. Търсенето започва с ясно дефиниране на необходимите ресурси като количество, знания и умения. С оглед на дългосрочното планиране е важно да правим разлика между технически и стратегичес-ки умения, които са необходими в различна степен според целевата позиция.
Това, което е важно за служителя през цялата му кариера, са уменията му за работа с хора. Те са с еднакво значение за всяко ниво и всеки отдел.
След като сме определили нашите нужди, правим оценка на наличния потенциал. Виждаме къде е разликата между необходимите и наличните ресурси както количествено, така и качествено. Количест-вените разлики запълваме чрез подбор и наемане на нови служители, а качествените разлики се коригират чрез системата за управление на представянето и развитие на служителите.
Управлението на индивидуалното представяне е процес от първостепенно значение за развитието на служителите на "Кока-Кола Хеленик Ботълинг Къмпани България" АД (ССНВС). Той започва в началото на годината със съгласуване на индивидуалните цели на служителя с прекия ръководител. Чрез тези цели се определят конкретните постижения в работата, които се очакват от служителя, по отношение на заеманата от него позиция. Те дават и възможност да се оцени личностния принос към цялостното постигане на бизнес целите на компанията. Индивидуалните цели ясно конкретизират стандартите, спрямо които ще се измерва индивидуалното представяне. Два са основните принципа, които следваме при поставянето на индивидуални цели.
Каскаден принцип (отгоре - надолу)
Отправната точка в този процес е бизнес плана. Резултатите, които се очакват от компанията, определят целите за представянето на функцията, отдела и екипа. За да разбере по-добре своя принос към резултатите на компанията, всеки служител трябва да се запознае с бизнес плана на отдела/екипа и индивидуалните цели на своя пряк ръководител, преди да съгласува своите индивидуални цели.


SMART


Използването на този критерий помага на служителите да дефинират конкретни цели, чието изпълнение лесно може да бъде оценено.
Specific (Специфична) - ясно е описан конкретният резултат, който трябва да бъде постигнат.
Measurable (Измерима) - начинът,
по който ще се измери крайният резултат/постижение (точност, завършеност, качество, количество или разходи).
Achievable (Постижима) - може да бъде реализирана в рамките на конкретната роля, като в същото време е предизвикателна.
Relevant (Важна) - тя е значима за работата на служителя и изпълнението и е изцяло под негов контрол.
Time-framed (С конкретен срок) - сроковете за изпълнение да бъдат реалистични.
Веднъж съгласувани индивидуалните цели не остават статичен документ. Служителят ги преглежда периодично през годината заедно с прекия си ръководител. По време на тези прегледи се проверява какъв е напредъкът по изпълнението на целите и има ли служителят нужда от допълнителна помощ. Последният
преглед на изпълнението на индивидуалните цели става след края на годината по време на срещата за оценка на представянето. По време на годишната оценка на представянето се измерва изпълнението на съгласуваните индивидуални цели, начинът, по който те са постигнати и приносът им към общите бизнес резултати. Формалната среща за оценка на представянето е двустранна отговорност. Ценното тук е откритият диалог, подкрепен с конкретни примери и факти за постигнати резултати и наблюдавано поведение. Тази среща обаче не е единствената, на която се разглежда представянето на служителя.


Постоянното и своевременното даване на напътствия и обратна връзка е неразделна част от цялостния процес на преглед на представянето.
Естественото продължение на този процес е планиране и управление на индивидуалното развитие на служителите. И в този случай служителят и прекият ръководител са еднакво ангажирани и отговорни за планиране на индивидуалното развитие на служителя. При определяне на нуждите от развитие те използват три основни източника:
оценката на представянето на служителя за предходната година;
индивидуалните цели на служителя за текущата година;
оценката на техническите и лидерските умения на служителя.
Когато се планира индивидуалното
развитие, важно е да се запази фокусът върху три или най-много пет области, както и да се намери подходящият баланс между тях. В индивидуалния план могат да се включат както пропуски, така и области, които са силни за служителя. Усилията са насочени към обогатяване на знанията и уменията за настоящата позиция и увеличаване на потенциала за евентуална бъдеща позиция.
Често допускана грешка е отъждествяването на
индивидуалния план за развитие с дълъг списък от обучения
Съществуват много други разнообразни средства, които не бива да се пропускат при съставянето на плана. Такива са учас-тия в проекти, работа в сянка на мениджър-модел за подражание, участие в срещи на други отдели с цел разширяване на погледа върху бизнеса, споделяне на добрите практики с колеги.
Препоръчително е изпълнението на плана за развитие да се преглежда заедно с индивидуалните цели. Изпълнението му само по себе си не означава, че служителят е придобил нови знания и умения. Не бива да се забравя, че най-добрият начин за това е прилагането на наученото в практиката.

За контакти:
София, ул."Сребърна" №21"
тел.: 02/ 921 46 51, 921 46 32,
www.coca-colahbc.com
e-mail: jobs.bulgaria@cchbc.com

Facebook коментари