Сирма Донева е заемала ръководни позиции в няколко международни компании от разнообразни бизнес сектори, като част от тях са производството и дистрибуцията на Кока-Кола и Идеал Стандарт. Днес тя прилага възгледите си за ефективен бизнес чрез качествена работа с хората, като работи за по-големи и по-малки фирми с преобладаващо българско участие. С нея разговаря Митко Коларов в общата ни рубрика с HR Cafe (пълен запис на интервюто на hrcafe.eu/blog.php)Г-жо Донева, имат ли нужда малките и средни фирми в България от мениджъри човешки ресурси (ЧР)? - Не! Фирмите извън корпоративния свят имат нужда от Управление на ЧР, а не непременно от постоянна позиция в структурата си с подобно заглавие. Най-важното е самите собственици да са вътрешно убедени, че хората са най-ценният им ресурс, а не просто да имат това изявление за модерен лозунг, превърнал се в клише. Убедила съм се през годините, че личността и манталитетът на човека на върха (в нашия случай - собственикът и управител на фирмата) е от решаващо значение за фирмената култура и стила на работа, а оттук и на бизнес резултатите. Примерът на собственика е заразителен и то на подсъзнателно ниво, и може да бъде както стимулиращ, така и разрушителен. От друга страна, именно собствениците/управителите са носителите на фирмената стратегия, при тези мащаби невинаги ясно формулирана и разписана в красиви документи, а именно в тази неписана стратегия се включва и визията за хората.След като в компанията няма класически HR мениджър, кой ще управлява и ръководи процесите в структурата? - Така наречените линейни мениджъри или преки ръководители. В малките фирми това са в повечето случаи самите собственици. В тази връзка дори, наличието на нарочен човек, „отговарящ за персонала”, е по-скоро вредно, тъй като подвежда всички останали ръководители да абдикират от отговорността за хората си.Знам за много случаи, в които под нечие влияние или в стремежа си да се подравнят към „големите”, български собственици решават, че ще създадат позиция в структурата си за Мениджър ЧР. Факт е, обаче, че никой от тях не е измислил сам обявата за тази позиция – т.е. няма предварителна ясна представа за своите очаквания от този човек. Обръща се към агенция за подбор, която много професионално описва един перфектен профил и подбира съответния човек. Собственикът е щастлив, всички виждат бъдещето в розово, но истината е, че на този новодошъл Мениджър ЧР се гледа като на Спасител, който с магическа пръчица сам ще избави фирмата от всичките й проблеми – проблеми, причините за които никой не е анализирал предварително. Естествено, това не става и скоро се разделят... или мениджърът ЧР се превръща в един поддръжник на рутинните дейности, свързани с хората, когото използват за всичко, с което на другите не им се занимава.Ето друг пример какво ми каза един управител на българска фирма с над 100 служители за текущите си приоритети: „Почти няма кадри на пазара, които да стават за работа, от доста време сами си ги създаваме. Налага се да набираме персонал от университетите, към момента обучаваме петима завършващи студенти за заемане на длъжности във фирмата. Търся подходящи хора за управители в Гърция и други съседни държави.” И забележете: „Помагат ми завеждащия човешки ресурси разбира се, но и маркетинг мениджъра, ръководителите на отдели и регионалните мениджъри.” А ето и очакването към специалиста по УЧР: „Зав.ЧР се занимава с подбор, трудова дисциплина, възнаграждения, обучения...” Колегата-управител пропусна да спомене всички онези стратегически области на УЧР, с които колегите ейч-ари се стремят да се занимават (напр. Стратегически подбор с дългосрочна визия; развитие на наследници, културна промяна, работодателска марка, повишаване на ангажираността на персонала, вътрешни комуникации и т.н., и т.н.) – не за друго, а защото възприема тези отговорности като свои собствени.Какви умения са нужни в случая за успешно „справяне” с такива задачи? - Както вече споменах, необходимо е всички ръководители да са компетентни „общопрактикуващи ейч-ари”. Би било прекрасно, ако в бизнес-школите за предприемачи се набляга повече на същността на УЧР; още по-прекрасно би било, ако повечето предприемачи преминат през такава бизнес-школа. Наблюдавам, че повечето ръководители в МСП разбират от финанси, разбират от маркетинг и продажби, от производство или друга оперативна дейност, а ако не разбират – съзнателно търсят курсове или професионална помощ отвън. Но не всички са подготвени на теория да управляват екипи от хора и то така, че да подкрепят постигането на бизнес-целите си. Затова се налага да работят на сляпо и да се учат от грешките си.Често в различни професионални форуми, се чуват забележки как мениджърите ЧР трябвало да разбират повече от бизнеса – същото важи и в обратна посока. Уважаеми бизнес ръководители, вие добри мениджъри ЧР ли сте? Като задавам този въпрос, нямам предвид да сте перфектните администратори-познавачи на трудовото право, нито пък специалисти по възнагражденията или сами да можете да провеждате запомнящи се обучения; имам предвид, да можете, както личното ви джи-пи на база наблюдавани симптоми ви дава направление за конкретен медицински специалист, така и вие да следите и разпознавате проявленията на различни състояния/явления сред персонала и да насочите казуса към специалист по дадения проблем. Да имате ежедневна двупосочна комуникация със служителите и да следите различни ключови индикатори, свързани с персонала, като реагирате своевременно, така че да сте сигурни, че управлявате ефективно цялостния си бизнес.Успешен модел ли е изнасянето на тези услуги към външна структура? - Аутсорсингът навлезе смело на българския пазар и вече има достатъчно качествени доставчици на основните дейности, свързани с персонала – администриране на трудовите взаимоотношения, осигуряване на безопасни и здравословни условия на труд, възнаграждения и придобивки, традиционен подбор и стандартни обучения на персонала. Не е рядкост вече и лизингът на персонал, което осигурява една по-голяма гъвкавост в използването на човешки ресурс, особено при силно циклично или непредсказуемо натоварване. Всичко това е удачно именно за МСП, където поддържането на специализиран вътрешен ресурс за подобни дейности е неоправдано.*Interim management - временно предоставяне на ресурси и умения за управление
