Когато определяме основните дейности и отговорности, свързани с човешките ресурси или системите за професионално управление на персонала, обикновено говорим за подбор, обучение, оценяване, заплащане, трудово-правно и административно обслужване. Като че ли обаче подценяваме това, което обединява в себе си компетенции от всички тези системи за управ-ление, а именно процесът на организационна промяна. Наричам го условно HR мениджмънт за напреднали. Професионалното управление на човешките ресурси в променяща се среда има важна роля. Нека обаче да сме наясно, че не човешките ресурси са причина за промяната. Те дори не бива да се поставят самоцелно в основата на процеса. Да, звучи странно, но човешките ресурси могат да са важен катализатор на промяната, не неин първоизточник Обикновено това е търсенето на нов източник за растеж на компанията, било то нова технология или пазари. Често причината за тази промяна са позакъснели планове за оцеляване или политики за защита на печалбата. Целта на организационното преструктуриране на персонала е една - увеличаване на производителността и рентабилността на труда. Като резултат от това са придобиването на нови вътрешни компетенции, които могат да прерастнат в ново външно конкурентно предимство. Важно е да осъзнаем, че управлението на промяната не следва да се разглежда само като работа по проект, а да сме с нагласа, че това е непрекъснат процес. Дори бизнес оценката на дадена компания може да зависи от това, доколко са изградени вътрешни способности и практики за постоянна промяна. В основата на процеса на организационна промяна, т.е. на всички поглъщания, сливания, разраствания, съкращения, е откритата и точна комуникация Имам предвид навременното информиране на служителите за предстоящата промяна, с оглед те да видят как биха могли да се интегрират към нея. В случая имам своя теория, която наричам "Метод на двубандовия мениджър". Става въпрос за един похват, който е изключително важен в работата ми. Както повечето мобилни телефони работят на две честоти, два обхвата, така и мениджърите в своята комуникация следва да превключват на два честотни канала. Единият е официалният, изразен със заповеди, инструкции, указания към служителите, по който императивно свеждате до "знанието за изпълнение". И така служителите ви връщат седмичните си и месечните си доклади и становища, в които понякога виждате това, което те мислят, че очаквате да прочетете. Не бива обаче да забравяме, че хората обикновено не са това, което работят. Ето защо другият канал е този на активна непосредствена комуникация и обратна връзка. Определете груповите и индивидуални потребности, идентифицирайте неформалните лидери с влияние и ги приобщете С това естествено не бива да дискредитирате първия канал. Грешка ще бъде, ако например в неформален разговор след официална презентация кажете "... Всъщност, нещата стоят по следния начин..." Има едно златно правило, което съм се убедил, че не бива да се нарушава: когато имате да казвате нещо важно на служителите си, направете го гласно и непосредствено, пред колкото се може повече хора, ако е въз-можно пред всички. Оставал съм изумен как една и съща информация, поднесена по един и същи начин, се възприема различно от различните отдели в една фирма, когато информацията се разпространява отдел по отдел. Тогава започват да работят подсъзнателни защити у хората за отхвърляне на новото, особено ако са породени съмнения от начина на съобщаване на информацията. Затова е важно не само какво казваме, но и как комуникираме Нормална човешка реакция е да отлагаме вземането на решение в такива ситуации. Това се случва, когато човек не получи достатъчна информация или се съмнява в нея. В директните продажби например това се нарича въз-ражение към източника, защото не е бил убедителен при излагане на идеята и ползите. В повечето случаи няма да срещнете външна реакция на съпротива, но като цяло хората ви ще продължат да бъдат притеснени и дистанцирани. А последното нещо на света, което искаме, е нашите служители да ни обърнат гръб и да заявят "никога не сме били съгласни с тези промени". Следователно добре развитата сис-тема на управление на промяната се основава на мрежа от контакти, включващи откритост и доверие. Когато говорим за вътрешната култура на комуникация в една организация, има още една важна особеност - културата и климатът на промяната. Те се изграждат не чрез корпоративна пропаганда относно ценностите на организацията и насърчаваното поведение. Това става чрез непрекъснато делегиране на "собственост" върху бизнес процесите и стимулиране на участието на хората във вземането на решения под всякаква форма.
Това, което се случва в момента в БТК, е може би най-мащабната организационна промяна, извършвана някога в компания на българския пазар. И с оглед на действително огромните размери, една от първите ни задачи бе да формираме работни екипи, "умеещи да изграждат структура от идеите си". Тези работни групи, оглавявани от топ мениджърите на компанията, осъществяват наблюдение и контрол върху дейността на осем функционални направления в областта на продажбите и маркетинга, финансите, администрацията, IT системите, правните въпроси, експлоатацията на съоръжения, човешките ресурси. Попълнени с кадри от регионален калибър, тези работни групи имат задачата да актуализират организационните структури и да отстраняват дублиращите дейности, да търсят най-икономичния начин на работа, снижавайки основата на разходите. Те целят да изграждат нови канали на комуникация и функционални връзки, с две думи - да положат основите на новата бизнес структура и бързия растеж. Решаващо за успеха при промяна е конкретното и средносрочно планиране (6 до 9 месеца). То изпълва със съдържание добре разработената и стратегически привлекателна визия. Това планиране ще ни помогне да определим приоритетите си, да вземем трудните решения и да ги изпълним бързо и последователно Случаят прилича на онази стара история с лепенката върху раната, която или сваляте бавно, или дърпате изведнъж. По-доброто решение е второто. Мениджърите и служителите трябва да имат чувството, че те, а не някой друг, ръководят промяната и в тяхната власт е да отстранят всеки проблем, който може да възникне във връзка с тези процеси. Нещата изведнъж вместо притеснителни стават вълнуващи за тях. Само защото знаят, че могат да управляват нещо по-голямо и по-успешно. Така за повечето от тях древнокитайското проклятие, което гласи "Пожелавам ти да живееш във времена на промени" се превръща в благопожелание.
Предоставянето на нови правомощия обаче е рискован процес от гледна точка на това дали служителите и мениджърите ви всъщност ги искат. С годините, особено в условията на админист-ративно-централизирано управление, се изгражда една зависимост дори потребност от авторитети, която "отучва" хората да мис-лят, да вземат самостоятелни решения, да носят отговорност. Всъщност това е и най-трудната, най-амбициозната цел в процеса на промяна - да предизвикате хората си и да ги накарате да повярват, че новите цели могат да бъдат пос-тигнати само с нов начин на мислене.
