Съвсем неотдавна станахме свидетели на вълна от иновации при управление на цените. Тези иновации се правеха от напълно или частично дигитализирани компании, които частично обновяване на моделите на цените или моделите на приходите си. Нискотарифните авиокомпании се чрез динамичното ценообразуване се „плъзгат“ по тънката червена линия, разделяща ги от фалита, разчитайки, че тези пазари не влизат лесно в криза. Uber, Booking и Amazon са примери за иновации, те използват динамични цени и сложни алгоритми за дефиниране на най-точната цена и комуникация за всеки конкретен клиент. Днес работим предимно на микро пазари, които са често и от един човек или една фирма.
Най-ярките примери за иновативни модели на цените са моделите freemium и pay-per-use, във всичките им разновидности. Преди да създадем нов модел на приходите или поне да развием настоящия си такъв е добре да сме сигурни, че процесите по ценообразуване на базово ниво са наред. Може да си зададем следните контролни въпроси:
Знаем ли колко ни струва един продукт или услуга във всеки един момент?
Каква е архитектурата на цените ни?
Как управляваме цените и отстъпките си?
Адекватна ли е ценовата ни стратегия?
Тук всички разбираме, че става дума за управленско счетоводство, а не за финансово.
Предполага се, че мениджмънта на компанията е ангажиран в управление на цените. В случай, че имаме задоволителни и положителни отговори на тези въпроси, преминаваме към следващото ниво на сложност – как да развием нов модел на приходите.
Дигитализацията е един от факторите, който ни заставя да променим нашия бизнес модел. Ключовите думи днес са прозрачност, проследимост и споделяне. Клиентите ни придобиха нови рефлекси – очакват ние да знаем повече за тях от колкото те самите, очакват да предвиждаме желанията им. Търсачките са оптимизирали работата си до такава степен, че с едно търсене в мрежата и всеки има необходимата информация. Това радикално промени прозрачността при цените. Този факт има действие в дълбочина и засяга всяка индустрия. Ако преди време трябваше физически да се събере информация за цените, то днес този процес изисква в пъти по-малко време и усилия. Конкурентите можеха да си позволят различия в цените, които оставаха незабелязани от клиентите им. Освен това има online платформи, които събират ценова информация за цените на дребно и на индустриални изделия. От казаното до тук става ясно, че не може да си позволите драстични разлики в цените с вашите преки конкуренти и изпадате в условия на комодитизация (конкурирате се само по цена) на продуктите или услугите си.
Въпросът е как да излезем от тази ситуация?
Грешките при формиране на цени, модел на приходите и ценовата стратегия ни се наказват сурово от пазара. Следващите примери добре илюстрират това:
GNC е компанията, която в края на 2016 г. се наложи да затвори 4464 магазина, за да въведе консистентност в цените си на online и offline магазините. Компанията е един от най-големите търговци на дребно на хранителни добавки и витамини и използваше стари и неефективни ценови модели. Ключовата дума за спада в спада в продажбите на GNC се оказва прозрачност. Компанията пропусна това и „свързаните“ клиенти много бързо установиха разликите. Всеки от нас има смарт устройство в джоба и сравнението на цените не представлява трудност. От управлението на компанията признаха, че използват “badly broken business model”. Последващите действия за спасяване на компанията нямаха очаквания ефект.
Компания P&G допусна съществена грешка при ценовия модел на Gillette. Последните десет години компанията губи пазарен дял, а това се отразява негативно на печалбата й. Намесата на Nelson Peltz в борда на компанията беше решаваща. Според него продуктите на P&G заслужават по-високи цени. Това се отнася и за Gillette. По-високите ценови нива на продуктите на компанията бяха силен сигнал за конкурентите. Разликите в цените между Gillette и преките му конкуренти достигнаха 50%. Разликата в цените и стария модел на приходите отвори кутията на Пандора. В пазарната ниша на Gillette влязоха конкуренти като Dollar Shave Club и то с нов модел на цените. P&G започна да губи пазарен дял, а намаляването на цените на продуктите Gillette не се оказа ефективен инструмент, дори и в по-дълъг период.
Следващият пример се отнася за J.C. Penney, която след намесата на Рон Джонсън, почти фалира. През юни 2011 г. Рон Джонсън беше назначен от борда на J.C. Penney с надеждата да преобрази компанията, която имаше неустойчиви позиции на пазара. Той пристигна от Apple като гуру в продажбите на дребно. Под ръководството на Джонсън, Apple постигна рекорден ръст в продажбите на дребно, надминавайки рекорда на Gap. Преминаването на Рон Джонсън в J.C. Penney беше признато за най-голямата катастрофа в търговията на дребно. Джонсън бил необичайно добър в работата си в Apple, а това му дало самочувствието да проведе радикална промяна в ценовия модел на J.C. Penney и то без никакво пазарно проучване! J.C. Penney е компания, която продава премиум брандове с отстъпки в диапазона 20 - 50%. Джонсън сменил модела на приходите и отменил всички специални предложения и едновременно с това започнал масова кампания за повишение на цените. Център в тази нова и неуспешна стратегия на компанията било вярването на Рон Джонсън, че те продават скъпи брандове в над 1200 бутика и отстъпките в случая са недопустими.
През 2011 г. финансова година, компанията отчела 378 млн. долара печалба. Само за 2012 г. приходите на компанията намалели с над 3%. В същото време той преориентирал компанията към по-скъпи брандове и така закупните цени се повишили. Комбинацията от тези два фактора имала токсичен ефект – загуба, след облагане с данъци за 2012 г., в размер на 152 млн. долара. Пример за успешно развит и добре конфигуриран бизнес модел е този на Van Moof. Компанията произвежда и продава велосипеди, които имат вградени батерии в рамките, GPS, отключване с пръстов отпечатък или със смарт устройство. Компанията използва два бизнес модела едновременно – традиционни продажби и pay-per-use. При втория модел плащате за велосипед докато карате такъв, поддръжката е за сметка на компанията, в случай на кражба компанията го намира или до две седмици ви предоставя нов. С вашия персонален ключ имате велосипед там, където компанията има магазини.
Тези примери показват значението на добре обмислената промяна на използвания модел на приходите. За да повишим конкурентоспособността си, да може да генерираме по-високи печалби е необходимо да направим така, че приходите ни и ползите за клиентите да бъдат два успоредни вектора. Клиентите трябва да плащат за резултат, а не по принцип. Развитието на нов модел на приходите е евристичен, но необходим процес, базиращ се на задълбочени анализи, математическо моделиране и адекватно решения. Начина по който правим бизнес днес е много различен от този утре.
