Факт е, че оборотите са спаднали, защото клиентите вече не купуват по на-чина, по който са го правили преди. Първата реакция е паническа. Втора-та реакция е избягваща. Настъпилата промяна се игнорира и обичайният начин на правене на бизнес продължава.
Силното лидерство е третата реакция на случващото се. Да приемем неу-молимите факти на действителността. Да осъзнаем и признаем грешките си. Да имаме смелостта да бъдем уязвими, без да си придаваме вид на най-силните и най-можещите. Да сме изградили организация на доверие и взаи-мозависимост. Всеки човек в организацията да е отдаден на каузата на ком-панията и дори в тежка ситуация да е готов доброволно да даде най-доброто, на което е способен. На всичко отгоре тези хора да не са с неконкурентни умения на пазара на труда. Напротив, да имат голям избор и въпреки всичко, да бъдат отдадени и ангажирани на каузата на своята компания. Може да звучи нереалистично, но това не го постигат хората, които гледат назад в миналото. А онези които дръзват да мечтаят и първо изграждат тази картина в ума си.
Разбира се, всичко това е резултат от целенасочена работа по изграждане на доверие със служители, бизнес партньори и клиенти още преди кризата. Да продаваме по време на криза е следствие от бизнес отношения, изграде-ни на здравата основа на доверието. Кризата тогава катализира екипната креативност на хората в компанията и им помага да намерят бързи и адек-ватни нови решения в турбулентната бизнес среда. Най-важното е новите предложения по промоции и нови продукти да бъдат обвързани с реалните нужди и интереси на хората, а не просто нуждата на компанията да изчисти склада от непродадената стока и да прехвърли проблема върху партньорите по дистрибуторската верига, например.
Не бихме ли могли да предефинираме бизнеса си именно сега, да потърсим нови и нестандартни решения на стари и нови проблеми...Един от наши-те клиенти от рекламния бизнес направи точно това – преструктурира бизне-са си изцяло, за да предложи напълно нови услуги и решения на цени три пъти по-ниски цените от услугите, които предлагаше до миналата година. Това беше резултат от създадената синергия в цялата компания. Техният от-говор на кризата е креативно лидерство. Отказ от вече старото и неработещото, което е било супер успешно само до преди година и половина. Нов поглед, нови решения, отчасти нови хора, или същите хора, но в нови роли. Човек може да печели по два начина. Първият от тях е като се възползва от наивността на потребителя и от невежеството му за бъдещите последствия от днешното решение. Пример за това е финансовата криза и кризата в строи-телния бранш и недвижимите имоти. Разбира се, малка част от хората довол-но потриват ръце и се питат какъв нов балон да създадат, защото пазарът е пълен с наивници, които се втурват след бързата и лесна печалба. Вторият начин създава истинска стойност за потребителя, не го въвежда в заблужде-ние и не подхранва илюзиите му.
И така, нека приемем, че ние не сме спекуланти, а искаме да помогнем в из-граждането на образа на българския бизнес лидер като почтен, етичен и социално отговорен предприемач. Въоръжени с правилните оръжия, вече можем да обърнем поглед към търговския отдел и продажбените техники. Често пъти тяхната роля е подценявана. Търговците могат да бъдат въвлече-ни по-ефективно в цялостния процес.
Тук подходът на консултативни продажби, „характеристики-ползи”, или „проблем-решение” е добре да бъде адаптиран към нуждите на деня. В криза по-печеливш е подходът на „предизвикателните продажби”. Но и по-рискован. Разбира се, увереността на търговците в приложението му е от ключово значение за успеха на този подход. Както и качеството на решение-то, с което сме въоръжени. За тази цел търговците ни трябва да бъдат лиде-ри, които да мислят и действат стратегически, да бъдат чувствителни към сигналите на клиентите, да ги улавят във въздуха, да ги поемат и претворят в решение уверено и с финес.
