Организационното консултиране подпомага всяка промяна, която организацията предприема, по отношение на уменията, нагласите, ценностите, процесите и системите на управление, касаещи човешкия капитал на компанията - служители и мениджмънт. Проектите за организационно развитие имат за цел да повлияят в положителна посока ефективността на функциониране на компанията по отношение на:
- резултатите на фирмата и на отделните служители; - оптимизиране на разходите; - фокуса върху клиентите; - каналите на комуникация; - приноса и желанието, което служителите влагат в работата си; - продуктивността на организационния климат и ценности; - удовлетворението на служителите и др.
В процеса на организационна промяна често се ползват външни консултанти, които да допринесат за нейната ефективност, но стратегически още по-добър подход е компанията да отдели специално внимание на развитието на служителите си с най-голям потенциал в т.нар. агенти на промяната, които дават реален пример за това какво цени и възнаграждава организацията - като краен резултат и като модел на поведение. Така целият процес на промяна няма да остане “изолиран” от ежедневната дейност на служителите, завършвайки с тръгването на външните консултанти, а ще има постоянни импулси, които ще идват не само “отгоре”.
Когато размерът е предимство Несъмнено предимство на местните фирми от среден мащаб е по-голямата гъвкавост към динамиката на пазара. При наличие на воля за оптимизиране мениджмънта на фирмата и готовност за получаване на обратна връзка, организационната промяна може да има много по-бърз ефект върху начина, по който функционира фирмата. При по-тромавите структури, при които предизвикателството на промяната да достигне до всеки служител и да се отрази в ежедневните му действия е много по-мащабно.
Ползата от “включване” на външни консултанти в процеса Организационното развитие се осъществява в компанията за подкрепа на целите, които тя си е поставила. Как тогава могат да помогнат външните консултанти, които се явяват трета страна в процеса на организационно развитие. Ето няколко аргумента “за”:
- Достъп до различен начин на мислене и различни практики, свързани с управлението на хора, тъй като обикновено собствениците на местни фирми познават добре спецификата на бизнеса, в който работят, но имат нужда от подкрепа по отношение на практиките им за управление на човешките ресурси. - Ефектът от изграждане на цялостна система по управление на човешките ресурси е по-дълготраен, отколкото ползване на еднократни услуги. - Консултантите имат опит с различни типове организации и могат да дадат ценен поглед отстрани. Дистанцията улеснява идентифицирането на “слабите пунктове” в организацията, на неефективните подходи, които са се превърнали в рутина и не носят максимална полза. Също така много често се оказва, че за да получи “смазка” процесът по промяна, е необходимо участие на трета страна, която да бъде посредник.
Ролята на мениджмънта за осъществяването на организационна промяна
Ролята на мениджмънта на компанията за осигуряване на комфорт със ситуацията на промяна е огромна. Поради сравнително по-малкия си мащаб в местните компании ролевият модел, създаван от мениджмънта, оказва решаващо влияние върху ценностите на компанията, гъвкавостта й и скоростта, с която приема и внедрява промяната. Съвсем очевидно е (макар че нашата практика сочи, че не винаги връзката е ясно осъзната), че ако поведението и примерът, даван от ръководителите на компанията, противоречат на усилията за организационна промяна, тя в крайна сметка не се осъществява или се случва частично и нетрайно във времето.
Мениджърите е добре да знаят, че за да е ефективна промяната, към която се стреми компанията, лично трябва да участват в процеса и да демонстрират заинтересованост. Грешна е позицията (отново несъзнателно заемана), че проектът е ангажимент единствено на консултанта или на ограничен брой хора от компанията, или че само служителите са тези, които трябва да се променят, без да се промени нищо друго в средата или в начина, по който мениджмънтът работи със служителите.
Консултантът може да даде най-много на една организация, когато има активната подкрепа на мениджмънта. Ключов е балансът между усета на консултанта за навлизане в “личното пространство” на мениджърите и реалното му допускане до сърцевината на процесите. Изключително наложително е мениджмънтът да комуникира активно с консултанта, като се опитва както да предава собствената си гледна точка, така и да е отворен за обратна връзка. Търсене на обратна връзка - при партньорството си с консултанта мениджмънтът трябва да е готов да чуе информация дори и за неприятните факти за организацията си и да предприеме конкретни действия. Често пъти консултантите изпълняват именно ролята на “посредници”, като дават обобщена обратна връзка, която всъщност идва от служителите.
Даване на реалистично време за постигане на ефекта от промяната, без обаче конкретните действия да се протакат прекалено във времето -колкото по-дълго продължава несигурността в системата, толкова по-голяма става съпротивата срещу промяната. Това е една от причините и комуникацията със служителите да бъде толкова важна във всички етапи от процеса на организационно развитие. Обясняването на смисъла от ставащото и еднозначните послания са ключови за намаляване на объркването и съпротивата, с които е свързана всяка промяна. Отговорът на въпроса, поставен в заглавието, клони към положителен. Наблюдаваме тенденция доста средни и големи по мащаб български организации да ползват консултиране по отношение оптимизиране на финансовата си политика и управление. Следващ по ред на стълбицата към конкурентоспособността е човешкият капитал на компанията - съзнателните усилия за неговото мотивиране, развитие и задържане вече са налице във все повече местни компании и е въпрос на време те да се задълбочат към по-системен и стратегически подход.
