Много от великите романи са излизали реално като подлистници на вестници и списания и това е продължавало дори и във втората половина на 20. век. Много от старите книги са събирани от притежателите им седмица след седмица и след това са били подвързвани. Дори автори като Александър Дюма и Артър Конан Дойл са писали своите романи и новели по поръчка на такива седмични издания. Съответно това е бил начин да печелят пари на ежеседмична база, а не да чакат продажбите по книжарниците. Поради тази причина много от авторите са били и толкова плодотворни, защото са им плащали на обем написан текст. Същото важи например и за композитори като Моцарт, Хендел и Бах, които са писали своите произведения по поръчка и веднъж платени, не са имали авторски права впоследствие, за разлика от сега.
В „Тримата мускетари“ има един герой – Гримо, слугата на Атос. Този слуга бил реално измислен, за да изкарва на автора допълнителни пари. В първия контракт издателят се договорил да плаща на ред и съответно Гримо почти не говорел, а отговарял с „да“ и „не“, но въпреки това имало ред и за него се получавали съответните сантими. Впоследствие, когато започнало да излиза продължението „20 години по-късно“, издателят променил условията и започнал да плаща не на ред, а на дума. Тогава Гримо рязко проговорил и станал даже многословен.
Независимо дали сте Дюма, или мениджър на компания, търговски представител или футболен треньор, в голяма част от случаите на вас ви се плаща на база някакви параметри или ключови показатели. Тук не става въпрос за мързел или досада, както при Дюма, а човек изпълнява съответните показатели и си е свършил работата.
Една от най-важните способности на мениджмънта е да формира и въвежда правилните параметри и условия на работа. Дори мотивираните и съзнателни служители работят на база ключови показатели, даващи посока на тяхната работа, и съответно към така мечтаните бонуси. Най-често в нашата действителност основният критерий е постигането на бюджета и толкова, или още по-базовото – бонусът е процент от оборота. Дюма на пръв поглед е пример за тарикатлък, но от друга страна си е спазвал условията и е постигал резултатите, без да се напряга да измисля допълнителни реплики на някакъв си слуга. Има такива служители, които изпълняват условията с минимални усилия, и не можем да им се сърдим, а и те ще стават все повече и повече. Затова е важно да мислим такива показатели, които от една страна да са постижими, но не и с минимум усилия или с „да“ и „не“.
За мен всяка система на оценяване на дейност няма как да е едномерна, както е била при Дюма – брой думи, брой редове. Винаги в една оценка на служител и дейността му е необходимо да има параметри, които показват неговото развитие и поддържането на устойчивост във вече „завзетите територии“. Измеримостта е необходимо да ни дава поглед както върху количествените, така и върху качествените параметри на дейността. Същото касае и нашата оценка за клиентите ни или доставчиците ни – тя няма как да е на база един критерий. Използвайки един критерий, ние задаваме едностранна посока на развитие в един динамичен и многостранен свят и обричаме компанията или дадения служител да се движи или по течението, или против него, без това да си личи. И в двата случая се получава изкривяване на резултатите спрямо усилията.
