Любомир Гетов, консултант и треньор

„Двуглавото пиле” или служителя, който не съществува

В годините на своята мениджърска и консултантска практика съм се сблъсквал с много и различни грешки, правени както от мен, така и от мои клиенти и колеги. Забелязах, че една от най-често срещаните грешки, е търсенето на „двуглавото пиле”. Какво имам предвид с това определение? Визирам служител, който се справя добре, обича да контактува с хора, в същото време му доставя удоволствие административната дейност и умее да борави с документи. Практиката обаче ме научи, че в реалния живот няма такова същество. Убедил съм се, че има два типа служители:

  • такива, които обичат да си общуват с хора,

  • такива, които обичат да си „общуват с документи”.

Да, безспорно срещат се и индивиди, които са съвместили по малко и от двата типа, но те са нискоефективни служители, които не са достатъчно добри нито в едната, нито в другата дейност или иначе казано - „пилета без глави”.

Проблемът с намирането на персонал е повсеместен и много остър, затова смятам, че е от голямо значение, ако имаме читави служители, които са отговорни и лоялни, да ги използваме „по предназначение”, а да не се опитваме да ги превръщаме в това, което не са и което реално не съществува. Ще обясня по-подробно какво имам предвид - ако един служител, който е добър търговец (обичащ да контактува с хора) решите да го повишите и го поставите на длъжност, изискваща по-голямата част от времето си той да прекарва „на бюро”, анализирайки данни и администрирайки процеси, то вероятността съвсем скоро да осъзнаете, че той е станал ниско ефективен, демотивиран и раздразнителен, е много голяма. В този момент, съвсем нормално е да се запитате: „Какво му става, нали го повишихме, нали му увеличихме заплатата?” Въпросите са релевантни, но самите вие сте си създали проблем. Възложили сте работа, за която служителят няма „съответната глава”.

За съжаление подобни казуси се случват често и в тях няма печеливши - губят и служителят, и организацията. Да, в единични случаи пътя назад е възможен, но в повечето „моста на Рубикон” е изгорен и няма как служителят да бъде върнат на предишната позиция. Рано или късно той напуска компанията.

Още по-страшен е другия вариант, когато се опитаме да промотираме един административен служител и да го направим търговски супервайзор или ТРЗ служител да бъде повишен в мениджър „Човешки ресурси“. Тези случаи са катастрофални, защото ако умението да контактуваш с компютъра или с документите все пак можеш да се насилиш и да развиеш, то умението и желанието да контактуваш с хора, в голямата си част са вродени. Освен това, при тези обстоятелства конфузността и неприязънта се разпознават много бързо от клиентите или от останалите служители, и те започват да отвръщат със същото. В тези случаи се стига до загуба на клиенти и оборот, прекъсва се живата връзка с клиентите.

Много често, когато един търговец си тръгне от компанията, той „отнася със себе си” 20- 30% от клиентите.

Причините са различни, но може би основната, е, че новият служител на същата позиция не е достатъчно активен и не успява да комуникира правилно с клиентите. Това е един от най-точните репери, който може да ви покаже дали сте назначили правилния човек на правилното място. Много важно е да не смятате, че щом един човек години наред е бил изряден административен служител в отдел „Човешки ресурси“, то от него би станал добър негов мениджър. Независимо, че тези две позиции са в един и същи отдел, генезисът на дейността им е коренно различен. Административния служител най-вероятно няма да успява с лекота да контактува и да предразполага служителите към откровени разговори, защото той дълго време е общувал само с документите и не би се чувствал особено уютно в новото си амплоа.

В дискусиите на тази тема с мениджъри от малкия и среден бизнес, обикновено изскача въпроса: „А при нас как да стане, като всеки служител върши по няколко неща и има най-различни функции?”

Факт е, че ако в големите корпорации ефектът от мащаба може в известна степен да притъпи и прикрие последиците от ниската ефективност на служител от единия тип, работещ на позиция подходяща за другия, то в МСБ това е от критично значение. Когато един служител в малка компания има задачи от различно естество, за които в една по-голяма структура биха отговаряли 3-4 души, то той върши приоритетно и с ентусиазъм това, което му е по- симпатично и което е в зоната му на комфорт. Останалото изостава, прави го „през пръсти”, или просто увисва във времето и пространството в очакване на по-добри времена. Поради тази причина мотивацията и ефективността в малките и средните компании (множеството от българския бизнес) са от изключително значение. Затова не нагаждайте хората, които са ви ценни спрямо организацията, а се постарайте максимално да нагодите организацията към хората. Това е ключов подход в управлението на малкия, динамичен бизнес, крепящ се на няколко важни служителя.

След всичко казано дотук, бих ви посъветвал още на първата среща с вашият нов служител да се постараете да разберете какъв тип човек е той. Много често в разказите си или чрез поведението си, хората разкриват своите предпочитания, дори и неволно - вслушвайте се в тях и знайте, че те са от голяма важност. Имайте предвид, че колкото по-изявена е една от тези две наклонности, толкова повече другата липсва. Аз самият съм скептичен относно възможността за трансформация от един тип човек в друг, но разбира се не отричам и факта, че има служители, които развиват способности и в двете направления, и се превръщат в „универсален боец”. Това обаче е постижимо само след внимателно обмислени целенасочени действия, коучинг програми и тренинги. Поставяйки служител, чието влечение е към единия тип дейности на позиция изискваща други умения, е важно да осъзнаваме това и да му дадем достатъчно време за адаптация. Нужно е да го подпомагаме и да му възлагаме по-силни задачи, за да не намрази и отхвърли новите си задължения. В началото на този процес намесата ни е от съществено значение, трябва да насърчаваме и напътстваме служителя, а „не да го хвърлим на лъвовете”.

Подобен тип трансформация е дълъг и изискващ усилия развой, който се случва успешно с малцина, но все пак е напълно възможен. Изграждането и поддържането на качества в двете направления изисква и от самия служител висока степен на дисциплина, самоанализ и самомотивация. Преди да се поеме по този дълъг път е важно и човекът, и компанията да си дадат ясна сметка с какво се захващат, и че не биха постигнали желания резултат, ако се откажат по средата.

Не мога да не отбележа факта, че феномена „двуглаво пиле” се наблюдава, както на личностно, така и на организационно ниво. При фирмите той се проявява от една страна в силно изявена насоченост към клиентите, а от друга - в стриктно спазване на процедурите. В успешните компании е от изключителна важност да има баланс, а не силен превес на една от двете посоки. Това означава да работят правилните хора на съответните позиции с ясно изразени функции, непротиворечащи на техните таланти и наклонности.

-------

Любомир Гетов е собственик на Анадър Пойнт Адвайзърс. Основните дейности на компанията са съсредоточени в областта на консултациите за навлизане на българския пазар на чуждестранни продукти, разработване и развиване на локални търговски марки, както и провеждането на обучения в сферата на мениджмънта и търговията, както и организирането и провеждане на обучения за търговски екипи и мениджъри.