Като че ли вече стана малко изтъркана фразата, че „хората са най-големият капитал” в една фирма. Въпреки това, този капитал продължава да бъде освобождаван от работа, а самият „капитал” много пъти има друга представа за реалната ситуация в бизнеса. Безработицата е над 11%, а в същото време много браншове се оплакват, че няма кадри, понякога дори и за неспецифични професии. Някъде се къса нишката, но едва ли някой е виновен? В по-големите фирми работата с хората наистина е сложен процес и отговорността на мениджъра Човешки ресурси огромна. За промяната днес в отношенията разговарям с Мария Димитрова, мениджър Човешки ресурси, Сокотаб ЕООД, компания в която работят над 500 души. Компанията е един от водещите търговци на ориенталски тютюн в България.
Г-жо Димитрова, каква е основната промяна в управлението на човешките ресурси днес? - Промяната в управлението на човешките ресурси е функция на променящата се действителност. Глобализацията, която предизвиква ефекта на скачените съдове в икономиките и икономическите процеси, мобилността на хора и бизнеси, навлизането и все по интензивното използване на нови технологии, промяната на стереотипи, смяната на поколения са все фактори , които изискват ново мислене и налагат промени в начина на управлението на човешките ресурси. Резултат от динамиката на тези процеси често са преструктуриране и оптимизация на едни бизнеси, аутсорсинг на други, разширяване и навлизане на нови територии на трети. За да бъде адекватен на тези реалности и конкурентноспособен, бизнесът трябва да държи сметка за начинът, по който управлява най-ценния си капитал – хората. Приложими са всички добре познати методи и подходи за задържане, мотивиране, развиване и усъвършенстване на човешките ресурси в една компания, на осигуряването на конкурентни условия за привличане на добрите служители, на използване на високите технологии. Новото е, че добрия мениджмънт, следва да прилага всички аспекти на управление на човешките ресурси в цялата им съвкупност, като една единна система ориентирана към бъдещето на компанията и стратегическите цели на бизнеса. Подходът на парче – без ясна визия, без идея къде сме сега, какво искаме да постигнем, не работи. Работодателите, които не осъзнават този факт, ще продължават да се чудят защо въпреки високите нива на безработица, не могат да намерят или да задържат добрите специалисти.
Има ли нови, ефективни инструменти за управление? - Ефективният начин на управление е този, в който служителите могат да усетят грижа, зачитане и визия за бъдещето. Това не е нещо ново и не е сложно. Необходимо е да се започне от основата на пирамидата– добрите работни условия, да се премине през волевото усилие на мениджмънта за утвърждаване на интелигентна и професионална вътрешно-фирмена култура и се продължи към надграждане чрез целия набор от съществуващи методи за развитие, усъвършенстване и мотивиране на персонала. Работната среда с такива характеристики отключва в най-висока степен градивната енергия на служителите, повишава личната им ангажираност къмуспехите на компанията по начин, който да допринесе както за тяхната, така и за нейната дългосрочна перспектива.
Материалният ли стимул е основният, който кара хората да бъдат съпричастни и лоялни към фирмата? - Адекватното възнаграждение за положения труд е нещо изключително важно. Дали базирайки се на проучвания или просто на усет и пазарна логика, компаниите в крайна сметка вземат решение в кой сегмент да се позиционират като нива на заплащане. Колкото по-нагоре от средните нива на заплащане е позиционирана компанията, толкова по-предпочитан работодател е тя. Фирмите, които предлагат ниски нива на възнаграждение, сами предпоставят качеството на труд, което ще получат, а оттам и качеството на продукта, който ще произведат.
Колкото и важно обаче да е заплащането, то не е основният стимул, който прави хората съпричастни и лоялни към фирмата, в която работят. Материалните стимули имат краткосрочен мотивиращ ефект и много често нямат решаващото значение дали даден служител да остане в компанията или не. Всички ние познаваме хора, които са сменили работното си място търсейки по-интересна работа, по-добър психо-климат, място с установени и ясни правила, с възможност да разгърнат творческия си потенциал и да се развиват, и често са склонни да го направят дори за по-ниско възнаграждение. Ето защо, правилният подход отново е системният – осигуряването на комплекс от фактори, които отключват лоялността и съпричастността на служителите.
Какво може да направи мениджърът на една малка фирма, който често е и неин собственик по отношение на работата с хората? - Като цяло, правилата са еднакви, просто мащабите са различни. За съжаление, около нас изобилства от примери на лошо управлявани малки фирми, в които се прилагат двойни стандарти в отношението и заплащането на роднини и приятели, за сметка на останалите служители. Много често мениджърът /собственикът/ взима решенията и управлява еднолично, без да се възползва от потенциала на специалистите, които е наел. Ясно е, че в една малка фирма е много по-трудно да се говори за кариерно развитие, годишни планове за обучение и формални системи за управление.
Всичко останало, обаче, би могло да се приложи, просто ще бъде в по-малък мащаб – създаване на ясни и справедливи правила, утвърждаване на почтеност и професионализъм в работната среда, заплащане и бонусиране, обвързани с представянето, признаване на постиженията и инициативността, намиране на форми и начини за обучение и развитие. В малките фирми е дори по-лесно да се организират различни социални събития, които играят ролята на тиймбилдинг и които имат много положителен ефект върху лоялността и мотивацията на служителите.
Модерен ли е хедхънтингът днес? - Компаниите, които се занимават с набиране на служители на високи и средни мениджърски позиции чрез директен контакт с отговаряща на специфични критерии група от хора, наричат този метод „директен подбор“. Логично е заключението, че „звездите“ в професията, качествените мениджъри, както и специалистите в много специфични или редки области, не са на пазара на труда, те имат своето работно място. Тук, в помощ на фирмите, които се конкурират за тях, идват компаниите за директен подбор. Методът има своето приложение, макар и само за високи и специфични позиции и докато това е така, той ще заема своето място наред с останалите методи за подбор и набиране на персонал.
Защо в условията на висока безработица, много компании се оплакват, че не могат да намерят добри кадри. Не е ли абсурдно? - Звучи абсурдно, но има своето логическо обяснение и то е обусловено от редица фактори – икономически, политически, демографски. Всички, които по един или друг начин имаме отношение към подбора на кадри, неминуемо се сблъскваме с пониженото качество на образование и професионална подготовка на младите кандидати за работа в последните години. Същевременно, обаче, знанията и уменията, които могат да предложат съществено се разминават с тяхната самооценка и очакванията им за възнаграждение. Икономическата конюнктура направи едни професии и специалности модерни, а други непривлекателни, а връзката между образованието и нуждите на бизнеса беше нарушена.
Възможността за образование и работа в чужбина, която напоследък бива предпочетена от мнозина, е друг фактор с негативно влияние върху вътрешния пазар на труда. Моето мнение е, че в тази ситуация стажантските програми са един много добър вариант. Те дават възможност на кандидатите за работа да придобият практически опит, специфични знания и умения в реална работна среда, а на фирмите - да направят реална оценка на качествата на потенциалните си служители.
Кое е най-трудно в професията на HR-а? - В общия случай, мениджърите и специалистите по човешки ресурси трябва да имат сериозни познания в различни области – психология, организационно развитие, социално законодателство, трудово право, безопасност и здраве, данъчно законодателство, системи за възнаграждения, обучения – от определяне на нуждата от тях, до измерване на ефекта. Отделът по човешки ресурси трябва да осигури съответствие с приложимото законодателството, като държи сметка за нуждите на бизнеса и спазвайки много и различни срокове. Освен това, той е свързващото звено между работодателя и служителите, а това е една деликатна и отговорна функция. В големите компании отделите по човешки ресурси имат своите подотдели, които са специализирани в отделните области, но не са редки случаите, когато неголям отдел трябва да покрива всички тези функции.
Напоследък, все по-често се говори за ролята на HR като стратегически партньор. Тази нова роля включва в себе си способността за задълбочено разбиране и анализиране на стратегическите цели на бизнеса и прецизен план за ресурсното им осигуряване с хора с точните умения, в правилния момент при оптималната организационна структура. Дали и кое от всичко това е най-трудно не бих могла да кажа, но със сигурност мога да кажа, че професията на HR-a в наши дни е едно вълнуващо и интересно предизвикателство.
