Проект на списанието

Мениджърите споделят – сезон 2, част XIX

Неусетно още една година измина и с нея завършваме втория сезон от проекта „Мениджърите споделят“. За наша огромна радост той доби широка популярност и се превърна в истински учебник по български бизнес. И през тази година се срещнахме с нови 40 мениджъри и собственици на успешни фирми, които споделиха с нас своя опит и ни разказаха изключително интересни истински казуси от техните компании и начините, по стъпките, чрез които са стигнали до правилно решение. В тази серия ви срещаме с последните ни гости, които бяха част от изключително емоционална среща в столичното кафене SOHO - 

Венцислав Бояджиев, изп. директор на Линдстрьом ЕООД и инж. Борис Главчовски, управител на Хьорман България

Венцислав Бояджиев
изпълнителен Директор на Линдстрьом ЕООД

Практиката ми показва, че е важно да се вслушваме в това, което искат да ни кажат клиентите. Стандартен подход е проучване на степента на задоволеност на клиента, чрез концепцията „таен клиент“, която винаги дава полезна информация. Бих препоръчал и подхода за събиране на клиентското мнение чрез анализиране на т. нар. „контактни точки“.

Нужно е да се вслушваме и в мнението на нашите служители като правим традиционните проучвания за степен на удовлетвореност на служителите и чрез по-чести индивидуални или групови срещи с тях. Част от ежедневната работа на мениджъра трябва да бъде и ангажирането на служителите с вземането на решения – колкото по-важни бъдат те, толкова по-добре. Базирайки се на своя опит, бих казал, че не по-малко важно е и мнението на служителите, които ни напускат. Обратната връзка, която ще получим от тях винаги ще е откровена.

Обърнете внимание на ресурса за наемане на ръководния състав. Бих препоръчал над 70% от мениджмънта да бъде нает от вътре. Това носи големи позитиви за компанията и дава много ясен сигнал до всички служители, че в нашата фирма има редица възможности за развитие и изграждане на мениджъри. Чрез този подход хората ще са в пъти по-мотивирани и ентусиазирани за работа.

Следвайте ценностите на фирмата. Ако компанията все още няма изградени, е много важно да бъдат формулирани час по-скоро. Хубаво е те да бъдат дългосрочни, а не да се менят всяка година.

Опитвайте се да планирате дългосрочно. Колкото по-дългосрочно, толкова по-добре. Разбира се, тези планове трябва да се споделят и с нашите служители. За големите и важни стратегически решения се допитвам ако не до всички, то поне до ключовите служите във фирмата. Важно е да съм наясно с тяхното мнение, да знам дали смятат, че решението ми е правилно и каква ще е тяхната ангажираност. По този начин самите колеги се чувстват доста по-информирани, а и ангажирани с бъдещето на компанията и я приемат за своя. Последното, което трябва да позволяваме, е служителите ни да разбират за основни и важни решения свързани с настоящето и бъдещето на фирмата от външни източници.
 

инж. Борис Главчовски
у
правител на Хьорман България

Предизвикателствата, с които съм се сблъсквал, започнаха още със стартирането на компанията. Бях нейният първи служител. Когато г-н Хьорман ми каза, че едва след година и половина вече ще започна да разбирам от врати, бях много учуден. Представях си, че този процес не може да трае толкова дълго. После разбрах, че не е толкова просто, защото има много изделия, някои от които са във взаимна конкуренция едно с друго и е нужно време, за да изучиш всичко.

Интересното беше да намеря пътя, по който тези изделия да стигнат до клиентите. Първият ми голям проблем изникна с това, че марката не беше позната на нашия пазар. Докато в Европа компанията има добри позиции, тук бяхме почти неразпознаваеми.

Ценовият клас на нашите изделия също се оказа голяма пречка. При така развития силно ценови ориентиран пазар е трудно да наложиш качество. За щастие българинът е любопитен и бързо осъзна, че е важно да проучи за какво си дава парите и да осъзнае, че не ги харчи, а инвестира, когато купува от нас.

В началото беше важно да определя върху кои продукти ще акцентираме, как ще ги позиционираме и кой е нашият пряк конкурент. Най-трудните за мен години бяха първите, когато трябваше да наберем скорост бързо, да създадем собствена структура, дилъри и логистика. Това да убедиш някой да започне да работи с теб, при положение, че не те познава и не познава продуктите ти беше голямо предизвикателство. С времето успяхме да убедим нашите партньори, че не искаме просто те да предлагат нашите продукти, а искаме да се развиваме заедно.

Иначе моите правила със сигурност ги използва всеки, които е на горещия стол на мениджъра.

1. Коректност – с партньорите и клиентите трябва винаги да се изясняват нуждите им и на тяхна база да се доставят желаните продукти. Не може да се доставят изделия, които ние мислим, че са подходящи за клиента, той трябва да има възможност за „информиран избор“.

2. Честност и отворени врати – в контакта си с останалите служители на фирмата, партньорите и клиентите трябва да имаме силата да кажем истината такава, каквато я виждаме. Така можем да избегнем бъдещи грешки и недоволни коментари

3.Ясни цели - трябва много добре да знаем за къде сме се запътили, на кой влак искаме да се качим. Иначе губим от най-ценния си ресурс - времето

4. Личен пример – прави това, което искаш да виждаш в поведението на другите около теб.

5. Много труд – тук няма какво много да се каже, ясно е – нищо не се постига без упоритост.

 

 

 

 

Моля коментирайте