Много компании не успяват да оформят завършена картина на своя кандидат за лидер, защото процесите, които описват всъщност са недействителни. В повечето случаи погледът на мениджърите се фокусира върху представянето на кандидатите при изпълнение на някои задачи, като се разчита на списък от компетенции и не се проучват поведенческите характеристики на личността. Даже когато тази информация се разглежда, пълният обхват на критериите за лидерство – в частност личните качества, като способност да се инспирират другите – не се разглежда адекватно. Често индивидите с богат потенциал са наказвани за една-единствена грешка, докато посредствените се издигат високо просто защото са имали късмет.
За да се избегне капанът на надценяването на някои качества и подценяването на други, разработихме процес на оценяване на кандидатите от малка група, в която се включват шефовете на кандидата и други мениджъри, които са работили от години с него. Там се дискутира широк обхват критерии за лидерство, като способността да се подбере първокласен екип или способността за стратегическо мислене. Личните качества са приети за даденост, например лоялността на личността, което се потвърждава от отговорите на специфични въпроси („Знаете ли за случаи, в които кандидатът скрива, оцветява, или изопачава информацията в своя полза?“). Тази дискусия се ръководи от мениджър от компанията или от консултант.
Чрез набор от такива внимателно подбрани въпроси се наблюдават моделите и се разкрива поведението. Често хората откриват нещо, което се загатва, но не ги тревожи и те го отминават, но когато чуят останалите да говорят за подобен опит с кандидата, проблемът кристализира. Имаше случай, когато дискутирахме лоялността на даден индивид и бившият мениджър каза на настоящия: „Открих нова информация, която ще ви изпратя по-късно“. Ние обаче настояхме мениджърът да я сподели с групата и макар с неохота, той го направи. След това другите участници разказаха подобни случаи и от дискусията се оформи модел, показващ, че кандидатът често манипулира хората и ситуациите в своя полза.
Има случаи, когато участниците в групата са си изградили мнение – вероятно базирано на намек или чувство, – което е неоснователно. Тогава лидерът в дискусията трябва да предложи специфичен пример като доказателство. Разглеждат се само преки наблюдения; информация втора ръка и слухове не се приемат. Водещите дискусията окуражават всички да добавят информация, да задават въпроси, да постигат съгласие, когато наблюдават сходно поведение. Несъгласията, които възникват, обикновено се дължат на различното поведение на кандидатите в различните ситуации. В нашия случай всяка изопачена информация за хора, които имат остри ръбове за изглаждане, се ползва за коригирането им от другите участници. В резултат възгледите за кандидатите стават по-точни, балансирани и богати, тъй като не се оценяват индивидуално.
Авторите на статията са автори на книгата Формирането на лидери на изд. Класика и стлил, 15 лв.
