Защо в много частни фирми се работи като в държавни?

Автор: 

Проучвайки причините за понижена производителност на труда и бизнес ефективност в български клон на чуждестранна банка попаднахме на интересни данни от Националния статистически институт на Великобритания. В него като главни виновници за ниската производителност на британската икономика за периода 2008 – 2016 г. са посочени банковият сектор, телекомите, енергийният сектор, икономическите групи на управленското консултиране, правните и счетоводните услуги. Освен Великобритания, значими проблеми с производителността изпитват както развитите икономики, включително страните от G7, така и множество развиващи се.  Авторите на цитирания анализ заключават, че обясненията трябва да се търсят по-скоро на местно ниво, отколкото на глобално.

Митове за причините за бизнес неефективност

Стотици представителни изследвания относно причините за икономическа неефективност са проведени за периода от 1960 година до наши дни. Най-цитираните причини са:
• типа собственост (частна или държавна);
• различия в характеристиките на висшия мениджмънт;
• липса на „таланти“;
• неосезаемост на целите и резултатите.

Интуитивното твърдение, че частната собственост повишава бизнес ефективността среща възраженията на примери като този на държавната енергийна корпорация „TVА“, САЩ, която десетилетия наред е била еталон за икономическа ефективност.  В приватизационната история на публичния сектор има примери както за значително повишаване на бизнес ефективността, така и за драстично понижаване. С други думи, няма достатъчно убедителни доказателства, че частната собственост е достатъчен фактор за по-висока ефективност.
По отношение на характеристиките на висшия мениджмънт, нямаме основания да считаме, че тези в по-успешните предприятия са по-компетентни, по-образовани, с по-високи морални качества, по-трудолюбиви от управителите на по-малко успешните компании.  Не са изключение случаите, когато много успешен ръководител в една компания се представя слабо в друга, т.е. факторите на вътрешната среда често са с по-голямо значение от управленските умения на управителя.
Липсата на „таланти“ е проблем за всеки бизнес. Следователно, той не може да бъде причина за по-ниската бизнес ефективност спрямо по-успешните компании. Предвид сбъдващата се прогноза, от 2010 г., на Националния статистически институт за 27% спад на населението на България до 2060 г., този проблем ще се задълбочава. Фирмите ще бъдат принудени, повече от всякога в историята на бизнеса, сами да създават и обучават „таланти“.
Неосезаемост на целите и резултатите имаме и при Майкрософт: „да помогнем на хората и бизнеса да реализират своя пълен потенциал“, и при частното училище с бизнес цел: „цялостното развитие на личността“. Последната се преобразува в осезаеми измерими цели като: „до края на трети клас да научим детето да чете изразително“.
Дискутираните четири причини за неефективност са по-скоро митове. Нас ни интересува същинската причина.

Същинската причина за бизнес неефективност

С разрастването на компанията, към основната дейност се добавят отдели с обслужващи дейности. Например правен отдел, финансов, човешки ресурси, контрол на качеството и др. Тези отдели обикновено нямат преки взаимодействия с клиентите, не осъществяват покупко-продажби. Естеството на работата им налага използването на голям брой качествени критерии за оценка на бизнес ефективността на отдела, което засилва управленската субективност за сметка на обективността.  Често тези отдели се явяват своеобразни монополисти за останалите направления дейности в компанията. Отдел човешки ресурси може да не предлага качествени услуги, но всички други отдели са длъжни да ползват техните услуги и нямат право да търсят външни.  В условията на монопол потребителите (колегите) не могат да оказват натиск върху качеството на получаваните услуги.
Заплащането на отделите по критерии, различни от критериите на клиентите за добра работа, променя същността на понятието „добро представяне“. 
За противодействие на отрицателните аспекти на състоянието на монопол и създаване на конкурентен натиск за повишаване качеството на вътрешните услуги, оказвани от обслужващите отдели, в някои фирми е разрешено ползването на външни услуги. Тази практика е последвана от щателен анализ за подбор на инструменти за повишаване на бизнес ефективността на отдела „монополист“.

Грешки в бизнес процесите

Много от обслужващите отдели са на годишен бюджет, в който трябва да се вместят. Когато не зависят финансово от оценката на потребителите си, отделите „монополисти“ използват за основен критерий за качествена работа изпълнението на бюджета.  Като еднакво лоши са надхвърлянето на бюджета и икономиите. Ще разпознаете болните от „монопол“ отдели по засилената активност през ноември – декември да „изхарчат“ бюджета. Ако не го направят, следващата година той ще бъде намален. Вината за тази ситуация е на висшия мениджмънт, който не е създал системи за оценяване на труда според „доброто представяне“ през призмата на потребителите на услугите.  С този си пропуск бизнес ръководителите практически вграждат неефективността в съответните звена и през тях в цялата фирма.
Най-голямата жертва на бизнес неефективността е доверието между служители и ръководители. Всеки бизнес лидер трябва силно да се притесни, ако продължително време няма възражения срещу някои негови действия. Причината за тяхната липса не е, защото е идеалният ръководител, а защото е убил доверието. Без него, тя/той не научава достатъчно за оперативната обстановка и с времето натрупващата се липса на първична информация води до все по-неефективни решения.
Малкият брой или още по-лошо отсъствието на нововъведения в бизнес процесите показва демотивирани служители. Служители, които не получават признание за постигнатите резултати, уважение и внимание, обикновено по причина слаб мениджмънт, минимизират своите усилия и инициативи на работното място.
Друг сигнал за бизнес неефективност е системното напускане от страна на по-добрите кадри. Създава се специфичен климат на посредствеността, който не позволява на новопостъпили таланти да издържат и една година, преди да напуснат.

Принципни подходи за повишаване на бизнес ефективността

Под бизнес ефективност авторът има предвид постигане на „правилните“ корпоративни цели за възможно най-кратко време.  Принципите за бизнес ефективност на ниво компания са относително универсални:
1. Прецизиране на мисията: какъв е нашият бизнес днес и какъв би трябвало да бъде.
2. Дефиниране на ясни цели и подцели, извлечени от мисията, не лозунги.
3. Задаване на правилните приоритети сред морето от задачи.
4. Определяне на стандарти за заплащане на труда спрямо постигнатите резултати; за някои отдели е много трудно, но не е невъзможно.
5. Създаване на измерители на дейността, включващи и критериите на потребителите.
6. Изграждане на система за оценка на постигнатия напредък през измерителите на дейността.
7. Периодичен преглед и преустановяване на дейностите по неадекватните на новата ситуация цели; при липсата на натиск от пазара неефективните дейности продължават да съществуват с години, поради което е необходима желязна дисциплина при изпълнението на тази точка.

Коментари върху конкретните подходи за повишаване на бизнес ефективността

Спецификата във всяка компания е неповторима.  Да се предлагат конкретни подходи е равносилно на предписване на лекарства, без да са установени конкретните причини за заболяването. От традиционната медицина знаем, че лекарствата с общо действие водят до все по-боледуващи поколения и потребяващи все повече лекарства, т.е. не лекуват. Не бихме искали бизнес предприятието да става по-неефективно.

Промяната от по-ниска към по-висока бизнес ефективност изисква на първо място да бъдат открити конкретните причини. Почти винаги е необходима промяна в начина на мислене на мениджмънта на всички нива, стартирайки от върха. Макар характеристиките на по-добрите родни мениджъри да са сходни по отношение на управленска компетентност, образование, морални ценности, трудолюбие, те се проявяват по различен начин в различна бизнес среда. Промяната в манталитета на по-ниските управленски нива изисква активно участие и преди всичко „правилно“ поведение от страна на висшите ръководители. За ускоряване на промяната ще е необходимо и външно ноу-хау. Утопично е да очакваме от някой, който никога не е плувал, да ни научи да плуваме. Ето защо външните обучители задължително трябва да притежават богат управленски опит, много богат.

Високата бизнес ефективност няма алтернатива. И собствениците, и потребителите я изискват. За да бъде постигната има едно-единствено изискване: компетентно висше ръководство с лична смелост и високо ниво на отговорност към бъдещето на компанията.

-------------------

Владислав Цветанов, Ph.D. има 20-годишен опит като управител или изпълнителен директор на мултинационални и български компании. От 2015 г. е управляващ партньор на Академия за лидери ООД, бизнес консултант и ментор в областите: мениджмънт, маркетинг, продажби. Води обучения по лидерски и мениджърски умения, преговори, продажби, управление на маркетинга и др. От 2017 г. е доктор по икономика, дисертация: „Управление на растежа чрез интернационализация на дейността“. (допълнителна информация на www.konsultacii.eu)