Любомир Гетов: Греховете на собственика

Любомир Гетов: Греховете на собственика

За разлика от голяма част от служителите си, които, след като напуснат работа на едно място, затварят вратата и с това всичко приключва, собствениците на бизнеси имат друга съдба – те се терзаят постоянно. Понякога дяволите са вътре в тях и ги измъчват години наред, преди да вземат някое решение. Спектърът на успеха всъщност е многостранен и понякога просто невидим отвътре.

В предна статия се опитах да разкрия 10 гряха на търговеца и статията получи одобрението на читателите, а и доста разгорещени коментари. Някои от тях посочваха, че всъщност не само служителите са виновни, а в редица случаи “рибата се вмирисва от главата”. Замислих се, в кой ли кръг от Ада на Данте са те и с какви наказания ги измъчват караконджулите?

През 10-те години на съществуване на консултантската ми компания сме се сблъсквали с редица проекти по оптимизация на бизнеси в различни сфери и обхвати. С течение на годините започнахме да забелязваме наистина, че невинаги служителите са “виновни” за неуспеха със своето неразбиране, лентяйство и незаинтересованост към работата – „все пак фирмата не е моя”.
В половина от случаите монетата има две страни и колкото и да е неприятно да го признаем, причината за недостатъците в служителите не са самите те, а техните мениджъри. Още по-фрапантно – в голяма степен от българските малки и средни компании, както и в част от големите, виновни са самите собственици на компании.

През последните няколко години все повече проекти, в които сме били привлечени като консултанти, в един момент опират до волята за промяна на собственика и още по-страшното - промяна в него самия.

Защо отново пиша за грехове, а не за пропуски и грешки? Защото както и повечето от служителите, така и самите собственици са наясно, че това, което се случва в тяхната компания до голяма степен е отражение на лични разбирания, навици и особености на характера и промяната трябва да тръгне от тях. Те обаче търсят причината другаде, отказвайки да признаят, че почти всичко зависи на първо място от тях самите.

Грях 1

„Докато има пари за зимни гуми на джипа”

Това изречение е част от една ситуация, която ни беше разказана от наш клиент, осъзнал колко е зле положението в собствената му компания, чак когато провел следния разговор с касиерката:
“Миче, имаш ли 4000 лв. за зимни гуми на джипа?”.
А тя му отговорила: “’Ами няма, шефе!”

Много често собствениците, особено на няколко бизнеса едновременно, не са наясно или не влизат в детайли на конкретен свой бизнес до момента, в който той наистина не закъса и ножът не опре до кокала. Това е проблем главно на онези, които навремето лично са движили някакъв бизнес, а после са го оставили на друг или на свои роднини. При подобни случаи, в момента, в който се стигне до такова “събуждане”, се започват хаотични и бързи действия, водещи до задълбочаване на проблемите, а не до тяхното решаване. За съжаление, ако нещата са били забатачени години наред, няма как да се оправят за два-три месеца с уволнения и резки промени в курса.

Правилният ход в такъв момент е да се направи анализ на ситуацията, да се изготви план за действие и промяна, съпътствани от всичките неизбежни жертви по трънливия път, който следва да се извърви.

Грях 2

Микромениджмънт

В този случай, независимо че собственикът осъзнава, че на главата му са вземане на решения за стотици хиляди лева или дори милиони инвестиции, продължава да определя откъде да се купуват кафето и тоалетната хартия! Той или тя продължават да контролират абсолютно всичко и не дават съответните правомощия на мениджмънта в своята компания. Това води до изтощаване и до вземане на емоционални решения, водещи до ниска ефективност, забавяне на процеси в компанията и най-вече до скопяване на мениджмънта, който получава солидни заплати, но не поема отговорност. В крайна сметка цялата тежест е на плещите на собственика.

Този тип собственици не могат да делегират права, защото искат да контролират всички процеси сами. Така развитието на компанията спира или забавя развитие от един момент нататък, когато собственикът се превръща в „тясното място” на фирмата. В този случай се изискват много воля и осъзнатост, за да се промени ситуацията, като процесът става постепенно, а не от днес за утре.
Наблюдавали сме и случаи, когато този тип собственици излизат от прекия процес поради някаква причина – напр. придобиване на нова компания или не дай Боже инфаркт, или инсулт. Тогава мениджмънтът започва да се лута и не знае как да реагира в най-елементарни ситуации.

Грях 3

Наследниците – мениджъри по наследство

Това се наблюдава все по-често поради застаряването на редица собственици на компании и съответно навлизането в активна възраст на техните наследници. Разбира се, срещали сме и прекрасни примери за предаване на лидерството от поколение на поколение в редица български компании. За съжаление в повечето случаи назначаването на дъщерята за маркетинг мениджър, а синът за търговски директор не води до нищо добро, както поради техни характерови особености, така и поради възприятието им за бизнес средата.

Много често децата на собствениците имат бегъл допир до бизнеса, който иначе им дава прекрасен стандарт на живот. Назначаването им на ръководни длъжности веднага след студентската скамейка, независимо от престижността на учебното заведение, в повечето случаи води до демотивация на останалата част от персонала. Вземане на редица решения за развитие на компанията, нейната търговска и маркетингова политика, без опита и познаването на пазара, клиентите и персонала на компанията, водят до харчене на значителни средства за неефективни или дори на моменти вредни за компанията инициативи.

Постепенното навлизане в компанията с менторски и коучинг програми, и работа на различни позиции, е рядкост в българската бизнес среда. Разбира се, има и прекрасни млади хора, работещи в цеховете на компании, управлявани и собственост на техните родители. За съжаление те се броят на пръсти и много ще се радваме да се сблъскваме с все повече опровержения.

Грях 4

„Парите на компанията са мои пари”

В голяма степен собственикът възприема парите на своя бизнес за лични и респективно може да ги харчи както си пожелае. Това обаче не е точно така. Преди личните нужди има къде по-важни направления като доставчици, инвестиции, позволяващи развитие и стабилност на компанията, възнаграждението на персонала, както и редица други. Парите, генерирани от компанията, са нейни и те първо трябва да покрият всичките и нужди, а след това тези, на собственика. Да, звучи неприятно и дори леко абсурдно, но само така може да се постигне стабилност в дадена организация.

Много от вас ще си кажат: „Този пък защо пише неща, които са повече от ясни?. Както казваше обаче покойният Петко Бочаров: “ДА, ама НЕ”. Знаят го, но не го спазват.
Липсата на поглед върху паричните потоци, особено в дистрибуторски и търговски компании с големи обороти и постепенното обезкървяване на собствените компании заради прищевки като нова кола или жилище напр., са честите причини за затъването на не един български бизнес.

За решаването на този казус помагат въвеждането на строга финансова дисциплина, касаеща абсолютно всички, включително и собствениците, както и въвеждането на бюджет, дори за компания от двама-трима служители.
Аз лично съм въвел бюджет на нашата компания от няколко години и това изключително ми помага както за достигане на нови цели, така и за подобряване на цялостното фирмено състояние и нейното развитие.

Грях 5

Страхът от промяната и мантрата “Няма хора”

В редица случаи собствениците на бизнеси се вкопчват в своите служители, макар да осъзнават, че техните качества, знания и възможности вече не отговарят на необходимостите на компанията и пазара. Страхът от промяна на служителите и мантрата “няма хора” водят до изключително негативен ефект. Работещите със стаж повече от 10-15 години в голяма част от случаите са най-демотивираните служители и “плюят” открито компанията. Това води до заразителния вирус на негативизъм и едностранчиво възприятие на компанията и ръководството, който попада сред новите служители. Постоянното вадене на спомени как било хубаво преди и как сега е лошо, също е много често явление.

В анализите, които провеждаме сред нашите клиенти, горепосоченото се проявява нееднократно. Когато по-новият персонал вижда, от една страна, че собственикът се е вкопчил в старите служители, а от друга, тяхната неефективност и ниска мотивация, те се разочароват и губят вяра, както в компанията, така и в нейните собственици.

Често този тип служители са причината много млади и кадърни хора да си тръгват от иначе адекватни за тях компании, след като са поработили 5-6 месеца. Така се завърта един порочен кръг – младите напускат заради тези, които трябва да си тръгнат, а собственикът се вкопчва все повече в старите си служители. По този начин спиралата води към дъното или със сигурност не нагоре.

В България един от основните фактори за мотивация на служителите си остава личният пример, поведение и начин на комуникация от страна на собственика. Когато в него изпъкват слабости, то служителите губят тази мотивация и искра, която той трябва да им я дава. 

Facebook коментари