Между 50 и 70% от планираните организационни промени се провалят. Това е така най-вече защото фирмите не успяват да се справят с лидерството на промяната, независимо колко добре се я управляват.Трансформацията е възможна, ако в мениджърите се развиват необходимия набор познания и умения. Кои са те?
1. Да разпознава принципните нагласи на хората към промяната.
Хората реагират на промените според личната си нагласа. Често реакцията им може да се обясни именно с това доколко те са склонни към промени като личностна нагласа. Нагласите за промяна в двете крайности и в средата на континиума са най-общо:
- С консервативна нагласа – тези хора са привърженици на установения ред и модел, но с удоволствие съдействат за неговото подобряване, стига като структура да се запази същия. Силни привърженици са на непрекъснати подобрения в рамките на съществуващия бизнес модел.
- Инициатори – това са хора, които винаги са готови да оспорят съществуващия модел и да търсят нови възможности, визия и посока.
- Прагматици са хората, които се фокусират върху това да се свърши работата. Тези хора са радетели на промяната, когато тя е функционална и често виждат положителното и в двете крайни нагласи – и на консерваторите и на инициаторите.
2. Да познава етапите на промяната и да води през всеки един от тях.
Когато мениджърите разбират процеса на промяната, те имат по-голяма яснота кога какво е необходимо да направят, могат да предвидят много от проблемите, знаят не само какво действие да предприемат в конкретния момент, но и какво е необходимо да се направи днес, така че утре нещата да се получат. Процесът на промяна има четири фази, които се случват паралелно и лидерите на промяната трябва да имат набор от подходи, с които да ги направляват:
Разбиране на промяната
Планиране на промяната
Предприемане на действия и
Поддържане на промяната докато стане постоянна.
3. Мениджърът трябва да осъзнава, че стабилността и промяната на бизнеса са две непротиворечащи си крайности.
Лидерите на промяната разбират, че стабилността срещу промяната не е проблем, който трябва да разрешават. Те осъзнават, че това са две противоположности, които трябва да се управляват и за да се използват възможностите за организацията, трябва да се дава енергия и на двата полюса едновременно.
Необходимо е лидерите на промяната да умеят да поддържат абсолютно стабилно елементите, които са от решаващо значение за усвояване на ползите от настоящия бизнес модел и едновременно с това да задвижват иновации, които ще отведат организацията към желаното бъдеще.
4. Да има умения да убеждава и да привлича съмишленици
Промяната и влиянието са неразривно свързани и затова умението да убеждава е от изключителна важност за лидера при осъществяване на промяна. Влиянието е важно не само за спазване на промяната, но и за това промяната да бъде задвижвана и доведена до успешен край.
5. Лидерът на промяната трябва да умее да бъде гъвкав
Гъвкавостта помага на хората да се справят с натиска, несигурността и неуспехите, които съпътстват промяната. Мениджърите трябва да изградят свой собствен резерв от издръжливост в помощ на тяхното физическо и психическо здраве. Необходимо е те да могат да оказват подкрепа и на останалите да посрещнат промяната по един здравословен и устойчив начин. Това е от особена важност в турбулентна и често променяща се среда.
Как организациите да преминат от управление към лидерство на промяната?
Лидерството на промяната е процес, който се случва на три нива - организационно, екипно и индивидуално. Мениджърите, лидерите и специалистите човешки ресурси, могат да постигнат по-добри резултати при стратегически и оперативни промени ако:
Разпознават като два различни процеса лидерството на промяната и управлението на промяната.
Комуникират със средното и висшето ниво мениджъри, че част от техните задължения е да се справят с реакциите и емоциите, които служителите изпитват по време на промени.
Да се инвестира в развитие на уменията за лидерство на промяната на ключовите мениджъри в посока мислене, умения и инструменти, така че да станат ефективни лидери на промяната.
Да се преформулират съобщенията, които се изпращат на всички нива в организацията във връзка с промяната, така че да могат да се въвлекат членовете на екипите, висшите ръководители и всички агенти на промяната.
Да се вземат под внимание тревогите на хората пряко осъществяващи промяната, защото техните прозрения и опит са от решаващо значение за успешната промяна.
